Управляемая экономия: контролируем расходники и формируем финансовую дисциплину в отеле
Когда управляющий отеля видит цифры перерасхода хозяйственных товаров, он часто воспринимает это как досадную, но неизбежную статью затрат. Реальность другая: бесконтрольное списание – это не просто утекающие средства, а прямое отражение управленческой культуры. Каждый лишний флакон геля для душа или неучтённая упаковка кофе – это сигнал о разрыве между формальными инструкциями и реальным поведением команды. Превратить эту “серую зону” в точку роста – ключевая задача для собственника, который хочет управлять не только номерами, но и прибылью.
“Слепая зона” управления: что не так со стандартным учётом расходников?
Традиционный учёт расходников в отеле часто сводится к ежемесячной сверке приходных накладных и списанных по акту позиций. Этот подход имеет два фундаментальных изъяна.
Во-первых, он фиксирует факт, но не причину. Вы видите, что за месяц списано 250 литров жидкого мыла вместо запланированных 200. Но вы не знаете, почему: потому что был высокий процент загрузки (двухместное размещение), потому что горничные неэкономно используют дозаторы, или потому что часть продукции ушла “налево”. Разница между этими причинами колоссальна для управления.
Во-вторых, такой учёт создаёт искажённую картину себестоимости. Средняя стоимость номера (ADR) или доход на доступный номер (RevPAR) рассчитываются без детализации по статьям переменных расходов. В итоге, снижение KPI персонала гостиницы по продажам дополнительных услуг может быть частично “съедено” растущими, но невидимыми в отчётах, затратами на содержание этих самых номеров.
Бесконтрольность формирует культуру потребления. Если сотрудник не видит последствий своих действий для общих финансов, у него нет стимула действовать иначе. Это влияет не только на хозяйственный инвентарь, но и на энергопотребление, воду, продукты в мини-баре. Программа смены полотенец по желанию гостя, принятая в международных сетях, экономит миллионы литров воды, но она работает только там, где персонал понимает её цель, и где соблюдение этого стандарта становится частью ежедневной ответственности.
-
87%
видят результат в первый месяц -
31%
среднее сокращение издержек -
42%
рост скорости операций -
18%
увеличение оборота
От складской операции к стратегическому инструменту
Чтобы изменить ситуацию, нужно сместить фокус с “что и когда списали на “кто, как и почему расходует”. Расходные материалы должны стать частью зоны ответственности конкретной службы и конкретного сотрудника.
Экономия или перерасход напрямую связаны с глобальными целями отеля:
- Финансовая цель: рост прибыли. Чистая прибыль увеличивается двумя путями: ростом доходов и снижением затрат в отеле. Контролируемое использование расходников – это прямая работа над снижением операционных расходов.
- Цель по клиентам: повышение лояльности. Стабильное качество – это и свежие полотенца, и всегда наполненные дозаторы, и работающий фен. Контроль запасов гарантирует доступность этих мелочей, формирующих итоговый опыт гостя и влияющих на рейтинги.
- Цель по процессам: стандартизация. Чёткие нормы трат на уборку номера или обслуживание одного гостя в ресторане – это основа для обучения, контроля и, в конечном счёте, предсказуемого качества.
Таким образом, картонная коробка с шампунями перестаёт быть просто складской единицей. Она превращается в измеримый ресурс, эффективность использования которого говорит о профессионализме команды.
Конкретные KPI, которые зависят от учёта расходников
Связь между расходниками и эффективностью работы становится очевидной, когда мы переводим её в цифры. Эти показатели должны быть простыми, измеримыми, напрямую влияющими на систему мотивации.
Для службы размещения (горничные, супервайзеры)
Фактическая стоимость расходников на один убранный номер (POR). Рассчитывается путём деления стоимости всех списанных за смену материалов на количество убранных номеров. Сравнивается с установленной нормой (например, 150 рублей/номер).
Процент перерасхода по категориям. Позволяет выявить проблемные позиции, например, постоянный перерасход дорогостоящего средства для стёкол.
Количество жалоб на отсутствие или низкое качество расходников. Этот показатель можно рассчитать как процент от общего числа убранных номеров. Он связывает экономию с качеством: скупой расход, ведущий к пустым дозаторам, немедленно ударит по KPI.
Для службы питания (официанты, бармены, кухня)
Стоимость расходников. Салфетки, одноразовая посуда, специи, др. на одного обслуженного гостя.
Процент потерь по определённым позициям. Например, сахарным или чайным пакетикам, которые часто уносятся со стола или используются персоналом.
Систематизируйте работу вашего склада
- 4 шаблона для ежедневного учета движения товаров, материалов и операций на складе
- 4 шаблона для анализа состояния, эффективности и стоимости товарных запасов
- 2 шаблона для стратегического планирования закупок, управления бюджетами и оценки внешних партнеров
Для администраторов
Доход на одного гостя (RevPAC). Хотя этот показатель, в первую очередь, о продажах, он может быть скорректирован на норму затрат на гостя. Администратор, экономно и рационально использующий канцелярию, бланки, карты ключей, вносит вклад в общее снижение издержек.
Как построить прозрачную и работающую систему учёта?
Переход от хаоса к управлению требует последовательных шагов.
- Аудит, установление норм.
Проведите хронометраж и анализ: сколько действительно нужно средств для уборки номера разных категорий? Взвесьте, сколько грамм кофе уходит на одно приготовление. На основе данных установите реалистичные нормы расхода. Это основа для всех дальнейших расчётов.
- Внедрение простых инструментов фиксации.
Для начала достаточно чек-листов или журналов выдачи, где горничная или официант отмечает полученное количество позиций в начале смены и остаток в конце. Важно, чтобы данные было легко вносить и собирать.
- Автоматизация для исключения человеческого фактора.
На этом этапе помогают специализированные системы складского учёта или модули в PMS-системах. Выдача со склада фиксируется по цифровым заявкам, списание привязывается к конкретному сотруднику и объекту (номеру, ресторану). Сервисы позволяют автоматически собирать данные через мобильные чек-листы с фотоотчётами, минимизируя искажения.
- Визуализация данных для расчёта KPI.
Собранная информация должна автоматически преобразовываться в простые отчёты: “Средний расход средств для уборки горничной Марины Ивановой за июль – 250 рублей/номер при норме 150”. Эти данные становятся исходником для расчёта персональных и командных показателей эффективности.
Практические шаги внедрения: от анализа до мотивации
Начните с пилотного проекта. Выберите один этаж или одно подразделение. Внедрите там прозрачный учёт, проанализируйте первые данные, откорректируйте нормы. Успех на локальном участке станет лучшим аргументом для расширения.
Вовлекайте персонал через коммуникацию. Объясните команде: мы не “будем экономить”, а “вместе сделаем отель более прибыльным и устойчивым, а вашу премию – более предсказуемой”. Покажите, как их действия влияют на общие цифры.
Интегрируйте показатели в систему мотивации персонала отеля. Например, премиальная часть заработка горничной может на 20% зависеть от соблюдения нормы расходов (при условии отсутствия жалоб на чистоту). Для администратора 5-10% бонуса может быть привязано к общему показателю снижения затрат службы приёма. Исследования показывают, что такая привязка может повысить эффективность работы на 40%.
Анализируйте и делитесь результатами. Регулярно (раз в месяц) показывайте команде сводные результаты: “Благодаря вашему внимательному отношению мы сократили расходы на хозтовары на 15%, что эквивалентно стоимости [конкретное улучшение для сотрудников, например, новой кофемашины в столовой]”.
Результаты, которые вы получите
Финансовый эффект – это прямая экономия, которая может составлять от 10% до 25% от статьи затрат на хозяйственные товары. Но управленческий эффект часто ценнее.
Вы получаете дисциплинированную команду, которая мыслит категориями ресурсов. Менеджеры учатся планировать закупки на основе данных, а не интуиции. Появляется культура ответственного потребления, которая распространяется и на другие ресурсы – воду, электричество. Вы начинаете управлять не вслепую, а на основе точных, объективных данных.
Резюмируем
Учёт расходников в отеле, интегрированный с KPI персонала гостиницы, – это не бюрократия, а инструмент, который превращает разрозненные действия сотрудников в управляемый поток, ведущий к цели. Он создаёт справедливую прозрачную систему мотивации персонала отеля, где вознаграждение зависит от вклада в общий результат.
Начните с малого. Проведите недельный аудит расходов на одном этаже. Посчитайте реальную, а не бухгалтерскую себестоимость уборки номера. Обсудите эти цифры с супервайзером. Этот первый шаг откроет вам путь к снижению затрат в отеле, которые вы раньше просто не замечали, но которые ежедневно оплачивали.
Готовый набор инструментов для контроля отеля 24/7
Складолог позволяет полностью контролировать движение расходных материалов в отеле, отслеживать их перемещение по номерам и автоматизировать закупки.
Преимущества сервиса для внедрения в отеле:
Мобильность и простота. Не требует дорогого специализированного оборудования. Всё управление, включая приёмку, перемещение, списание, инвентаризацию, ведётся через мобильное приложение на смартфоне сотрудника с использованием встроенного сканера штрихкодов.
Контроль остатков и автозаказ. Система позволяет настроить пороги для каждой позиции (например, мини-шампуней). При достижении минимального остатка она автоматически уведомит ответственных или сформирует заказ поставщику, исключая простои и потери.
Прозрачный учёт и ответственность. Каждое действие (кто, когда, что списал или переместил) фиксируется в системе. Это позволяет привязывать операции к конкретному сотруднику (горничной, кладовщику) и объекту (номеру), что является основой для расчёта персонализированных KPI.
Мотивация. Платформа включает встроенную геймифицированную систему с баллами за действия, что позволяет легко внедрить прозрачную систему поощрений или премирования, основанную на эффективности использования ресурсов.
Быстрое подключение. Начать работу с системой можно за 2-4 часа. Для тестирования доступен 14-дневный бесплатный пробный период, что позволяет оценить эффективность на одном этаже или в отдельной службе отеля без первоначальных инвестиций.
Источники статьи
- BSCdesigner: “Как структурировать KPI отеля в систему показателей”.
- CheckOffice: “Виды показателей KPI в гостиничном бизнесе”.
- Журнал “Дело отельера”: “KPI для оценки эффективности сотрудников отеля”.
- Usali: “Показатели в гостинице или KPI отеля”.
