ABC/XYZ-анализ в отеле: сокращаем запасы без дефицита
ABC/XYZ-анализ — это стратегический инструмент для сортировки складского ассортимента. Он комбинирует два критерия: значимость товара для отеля и регулярность его спроса. Результатом является четкая матрица, которая позволяет принимать обоснованные решения о закупках, хранении и страховых запасах, тем самым повышая эффективность склада и снижая затраты.
Каждая коробка невостребованного мыла или новый комплект постельного белья, пылящийся на полке – это не просто товар. Это замороженные деньги, арендуемые метры и украденное время персонала. В отельном бизнесе, где рентабельность измеряется процентами, а репутация строится годами, хаотичное управление запасами становится “тихим убийцей” прибыли.
Разрешить эту ситуацию помогает не интуиция, а расчет. ABC/XYZ-анализ склада превращает разбалансированные запасы в управляемые, высвобождая деньги и площади без угрозы для сервиса.
Поэтапный ABC/XYZ-анализ в отеле
Шаг 1. Определение цели анализа
Любой ABC/XYZ-анализ начинается не с Excel, а с управленческого решения: какую проблему мы решаем. Если цель не зафиксирована, анализ превратится в таблицу без последствий.
Формулируется конкретная задача: например, «снизить замороженный капитал на складе кухни на 20%», либо «сократить списания F&B», либо «оптимизировать ассортимент ресторана».
-
87%
видят результат в первый месяц -
31%
среднее сокращение издержек -
42%
рост скорости операций -
18%
увеличение оборота
Далее выбирается база анализа. Это критически важно. Если отель испытывает кассовый разрыв, анализ проводят по закупочной стоимости — он покажет, где заморожены деньги. Если задача — повышение прибыльности, анализ выполняют по валовой прибыли. Если стоит вопрос сокращения ассортимента, оценивают одновременно оборот и маржу.
Инструменты на этом этапе минимальны: корпоративная отчетность, управленческий P&L и отчет по оборачиваемости склада.
Шаг 2. Определение объекта анализа
Нельзя одновременно анализировать кухню, бар и минибар — у них разные модели потребления, разная маржинальность и разная логика закупок.
Если анализ проводится для кухни, объектом будут складские SKU кухни. Если для бара — только барный ассортимент. Если анализируется выручка, объектом могут быть позиции меню или категории номеров.
На практике финансовый аналитик совместно со складским менеджером формирует перечень позиций, входящих в анализ. Важно убедиться, что учет по складам ведется раздельно и данные не смешаны.
Источниками данных выступают учетные системы: 1С, iiko, StoreHouse, Opera или иная PMS/POS. IT-специалист или бухгалтер формирует выгрузку движения по конкретному складу за выбранный период.
Шаг 3. Сбор и подготовка данных
Сначала определяется период анализа. Для городского отеля достаточно 12 месяцев. Для курортного — минимум 12, а лучше 24 месяца, чтобы учесть сезонность. Использование 3–6 месяцев для курортного объекта недопустимо — сезонные пики и провалы исказят коэффициент вариации.
Далее формируется выгрузка данных по складу. Необходимо получить по каждой позиции общую сумму закупок за период и помесячный объем потребления. Если анализ проводится по выручке, выгружаются данные по продажам, себестоимости и валовой прибыли.
Финансовый аналитик формирует единую таблицу в Excel или BI-системе. На этом этапе данные очищаются: удаляются разовые закупки (например, оборудование или продукты под конкретное мероприятие), объединяются дублирующие позиции с разными наименованиями, проверяются единицы измерения. Частая проблема — один и тот же продукт учитывается в килограммах и граммах, что искажает объемы.
Систематизируйте работу вашего склада
- 4 шаблона для ежедневного учета движения товаров, материалов и операций на складе
- 4 шаблона для анализа состояния, эффективности и стоимости товарных запасов
- 2 шаблона для стратегического планирования закупок, управления бюджетами и оценки внешних партнеров
Складской менеджер подтверждает корректность остатков и движения, а шеф-повар проверяет технологическую адекватность позиций.
Инструментально чаще всего используется Excel с Power Query для очистки данных. В более развитых системах применяется Power BI или встроенная аналитика ERP.
Шаг 4. Проведение ABC-анализа
1. Формирование таблицы
Для проведения ABC-анализа сначала формируется таблица исходных данных по складу белья за выбранный период (например, за год). В таблицу заносятся наименование позиции (SKU) и общая сумма закупки за период.
Предположим, что на складе отеля есть следующие позиции: простыни стандартные — 300 000 руб., пододеяльники — 250 000 руб., наволочки — 200 000 руб., полотенца банные — 150 000 руб., полотенца лицевые — 100 000 руб., одеяла — 180 000 руб., подушки — 120 000 руб., пледы — 50 000 руб.
2. Далее рассчитывается общий объем закупки за год
В Excel это делается с помощью функции SUM, суммируя все значения столбца «Сумма закупки». В нашем примере общий объем закупки составляет 1 350 000 руб.
Этот показатель станет базой для расчета долей каждой позиции. Сортируем позиции по убыванию суммы закупки, чтобы в верхней части списка оказались позиции, формирующие наибольший вклад в бюджет склада. Это важно для последующей классификации и выявления стратегически значимых позиций.
3. Расчет доли каждой позиции в общем объеме
Для этого сумма конкретной позиции делится на общий итог и выражается в процентах. Например, для простыней: 300 000 / 1 350 000 = 22,22%. Аналогично рассчитываются доли для остальных позиций: пододеяльники — 18,52%, наволочки — 14,81%, полотенца банные — 11,11%, полотенца лицевые — 7,41%, одеяла — 13,33%, подушки — 8,89%, пледы — 3,70%. Этот шаг позволяет увидеть, какие позиции составляют основной бюджет закупки.
4. Расчет накопительного процента
Для первой позиции накопительный процент равен её доле — 22,22%. Для второй позиции к доле первой прибавляется доля второй: 22,22% + 18,52% = 40,74%. Для третьей позиции: 40,74% + 14,81% = 55,55%. Этот расчет продолжается для всех позиций до достижения 100%. Накопительный процент позволяет наглядно увидеть, какой процент закупок формируется верхними позициями списка.
5. Классификация по правилам ABC
Позиции, формирующие до 80% общего бюджета закупки, относят к группе A; следующие 15% — к группе B; оставшиеся позиции — к группе C. В нашем примере к группе A относятся простыни, пододеяльники, наволочки и одеяла — их совокупный вклад достигает примерно 69%. Позиции «полотенца банные», «полотенца лицевые» и «подушки» попадают в группу B, а пледы — в группу C.
Экономическая интерпретация результатов
четыре позиции из восьми (50% ассортимента) формируют почти 70% закупочного бюджета белья. Это стратегически значимые позиции, требующие строгого контроля наличия на складе, учета списаний и планирования закупок. Позиции группы B обеспечивают обычную работу склада и требуют стандартного контроля. Позиции группы C составляют малую часть бюджета, и их излишки могут быть сокращены или переведены под заказ, чтобы оптимизировать складские остатки и высвободить оборотный капитал.
Шаг 5. Проведение XYZ-анализа
XYZ-анализ используется для оценки стабильности потребления или спроса каждой позиции и требует помесячных данных по расходу или выдаче. В отличие от ABC-анализа, который оценивает финансовую значимость позиции, XYZ-анализ показывает, насколько предсказуемо расходуются товары.
Сбор помесячных данных
Для каждой позиции собираются данные о расходе за каждый месяц. Например, для косметическим позиций будут включены: шампуни 30 мл, гели для душа 30 мл, мыло 25 г, зубные щетки, бритвы, ватные диски, косметические наборы для гостей. В Excel создается таблица: строки — позиции, столбцы — месяцы, значения — количество использованных единиц. Например, расход шампуней по месяцам за год: 120, 110, 130, 125, 140, 150, 145, 135, 120, 125, 130, 140 штук.
Для каждой позиции вычисляется среднее количество использованных единиц за период с помощью функции AVERAGE() в Excel. Для шампуней:
(100+105+95+110+100+120+110+115+105+100+95+105)/12 = 105 штук
Расчет стандартного отклонения
Затем рассчитывается стандартное отклонение для каждой позиции с помощью STDEV.P() (полный набор) или STDEV.S() (выборка). Стандартное отклонение показывает, насколько ежемесячные значения расхода отклоняются от среднего. В нашем примере для шампуней стандартное отклонение составляет примерно 12 штук, что отражает умеренные колебания спроса.
Вычисление коэффициента вариации (CV)
Коэффициент вариации (CV) позволяет сравнивать стабильность позиций с разными уровнями среднего потребления. Расчет:
CV = (Стандартное отклонение / Среднее) * 100%
CV = (12 / 130) * 100% ≈ 9,2%
Классификация позиций по XYZ
На основании CV позиции делятся на три группы:
- X — стабильные позиции, CV ≤ 10%. Их потребление предсказуемо, запасы можно планировать с минимальным страховым запасом. Например, шампуни с CV ≈ 9,2% относятся к X.
- Y — умеренно нестабильные позиции, CV от 10% до 25%. Их расход колеблется, закупки планируются с учетом среднего потребления и сезонных изменений. Например, косметические наборы для spa с CV = 18% относятся к Y.
- Z — нестабильные позиции, CV > 25%. Потребление непредсказуемо, требует индивидуального подхода: закупки под фактическую потребность, контроль остатков, возможное сокращение ассортимента. Например, бритвы и одноразовые пилки с СМ = 30% относятся к Z.
Учет сезонности
Если отель курортный или есть периодические мероприятия, высокое колебание расхода может быть нормой. Например, косметические наборы для VIP-гостей могут резко расходоваться только в пик сезона. Финансовый аналитик совместно с F&B-директором оценивает, стоит ли относить такие позиции к Y или даже X, если колебания предсказуемы сезонно.
Итоговая таблица XYZ-анализа
После всех расчетов формируется таблица с указанием среднего потребления, стандартного отклонения, CV и категории XYZ для каждой позиции. Например:
| Позиция | Среднее потребление | Станд. отклонение | CV (%) | Класс XYZ |
| Шампуни 30 мл | 130 | 12 | 9,2 | X |
| Гели для душа 30 мл | 120 | 20 | 16,7 | Y |
| Мыло 25 г | 100 | 8 | 8 | X |
| Косметические наборы SPA | 40 | 7 | 17,5 | Y |
| Бритвы одноразовые | 30 | 10 | 33,3 | Z |
| Зубные щетки | 50 | 6 | 12 | Y |
| Ватные диски | 60 | 5 | 8,3 | X |
Эта таблица позволяет совместно с ABC-анализом строить матрицу ABC/XYZ, которая отражает одновременно финансовую значимость и стабильность потребления каждой позиции. Позиции X требуют минимального страхового запаса, Y — гибкого планирования, Z — контроля и индивидуального подхода.
Таким образом, XYZ-анализ для расходников и косметических наборов помогает управлять запасами более точно, сокращать излишки, минимизировать замороженный капитал и планировать закупки под фактическую потребность, особенно с учетом сезонных колебаний.
Этап 6. Формирование матрицы ABC/XYZ
После присвоения каждой позиции двух классификаций формируется матрица. Например, позиция может относиться к категории AX или CZ.
Финансовый аналитик объединяет данные в сводной таблице и рассчитывает долю оборота по каждой группе. Это позволяет понять, какие категории требуют приоритетного внимания.
AX — стратегически важные и стабильные позиции.
CZ — кандидаты на исключение.
Матрица визуализируется в Excel или BI-системе. На этом этапе важно провести совместное обсуждение результатов с руководством F&B и закупок.
Ответственным за подготовку матрицы остается финансовый аналитик.
Различия методов ABC/XYZ-анализа
Чтобы системно подойти к управлению запасами отеля, применяют два взаимодополняющих метода, которые дают объективную картину.
| Критерий | ABC-анализ | XYZ-анализ |
| Суть метода | Основан на правиле Парето: 20% усилий дают 80% результата. В контексте склада это означает, что небольшая доля позиций формирует основную часть затрат или прибыли. | Отвечает на вопрос “Как регулярно?”, оценивает стабильность расхода или спроса на товары. |
| По какому принципу делит ассортимент | По вкладу в выбранный показатель (чаще всего – в общую стоимость потребления или выручку). | По коэффициенту вариации (CV), который показывает разброс потребления относительно среднего значения. |
| На какие группы | Группа А (Высокая значимость): около 20% номенклатуры, которая формирует примерно 80% затрат на закупку или стоимости потребления. Это основа вашего склада отеля. Эти позиции требуют ежедневного контроля, тщательного планирования и приоритетного внимания. Их дефицит наиболее критичен.
Примеры товаров: мясная и рыбная продукция для ресторана, дорогие спиртные напитки, постельное белье и полотенца из основной линейки. |
Группа X (Стабильный спрос): коэффициент вариации менее 10%. Расход крайне предсказуем, потребление четко коррелирует с загрузкой отеля.
Примеры товаров: туалетная бумага, салфетки, одноразовые тапочки, базовый набор посуды, кофе в пакетиках для номеров. |
| Группа В (Средняя значимость): около 30% позиций, на которые приходится примерно 15% стоимости. Требуют регулярного, но не ежедневного контроля (например, еженедельной проверки остатков).
Примеры товаров: бакалейные товары (крупы, макароны), стандартные вина, средства для уборки общественных зон, банные принадлежности (гели, шампуни). |
Группа Y (Колеблющийся спрос): коэффициент вариации от 10% до 25%. Расход имеет заметные, но прогнозируемые колебания.
Примеры товаров: сезонные продукты для ресторана (ягоды летом), прохладительные напитки (больше летом, меньше зимой), средства для чистки бассейна. |
|
| Группа С (Низкая значимость): около 50% ассортимента, составляющих лишь около 5% затрат. Контроль может быть упрощенным (раз в месяц или квартал). Именно здесь чаще всего обнаруживаются неликвиды.
Примеры товаров: декоративные элементы для номеров, специфические канцелярские товары, запчасти для редкого оборудования, сезонные аксессуары (например, ароматические свечи к Рождеству). |
Группа Z (Непредсказуемый спрос): коэффициент вариации выше 25%. Расход носит случайный, трудно прогнозируемый характер.
Примеры товаров: товары для спецзапросов (подушки определенной жесткости, оборудование для конференций под конкретного организатора), запасные части для ремонта, которые выходят из строя неожиданно. |
|
| Частая ошибка при классификации | Классифицировать товары только по закупочной цене. Дорогой трюфель для специального меню может быть в группе С из-за мизерного объема закупок, а недорогое, но массово расходуемое постельное белье – в группе А. Правильный критерий – общая стоимость потребления за период (цена × количество). | Проводить XYZ-анализ по данным, включающим явную сезонность, без предварительной корректировки. Иначе почти все позиции попадут в группу Z. Решение – анализировать данные за полный цикл (год) или применять методы сглаживания сезонной компоненты. |
Совмещение ABC- и XYZ-анализа
Настоящую ценность для управления запасами отеля дает комбинированная матрица 3×3, где каждая позиция получает двойной код, например, AX или CZ. Это карта приоритетов и рисков вашего склада. Ее интерпретация позволяет принимать взвешенные решения по сокращению складских остатков.
Группы, требующие максимального контроля и точности
- AX (Высокая стоимость, стабильный спрос)
Основа бизнеса. Сюда попадают ключевые продукты питания и основные расходные материалы. Стратегия: поддерживать оптимальный, но не избыточный запас. Расчет точки заказа здесь наиболее точен. Нестабильность в этой группе недопустима.
- AY и BX (Критичные, но с нюансами)
Высокозначимые позиции с некоторой нестабильностью (AY) или среднезначимые, но стабильные (BX). Требуют внимательного мониторинга причин колебаний спроса для AY и контроля за надежностью поставок для BX.
Группы, где можно смело сокращать запасы
- CX (Низкая стоимость, стабильный спрос)
Например, стандартные гостевые открытки или скрепки. Стратегия: минимальный запас, редкие закупки крупными партиями для экономии на логистике. Дефицит на складе отеля здесь почти неощутим.
- CZ (Низкая стоимость, непредсказуемый спрос)
Главный кандидат на сокращение складских остатков. Именно здесь формируются неликвиды. Стратегия: работа “под заказ”, отказ от хранения на складе или поиск замены на более ходовой аналог. Хранение таких позиций нерационально.
Группы особого внимания для избегания дефицита
- AZ (Высокая стоимость, непредсказуемый спрос)
Самая рискованная категория. Сюда могут попасть деликатесы для гастрономического фестиваля или дорогой декор для мероприятий. Стратегия: тщательное прогнозирование на основе событийного календаря отеля, работа с гибкими поставщиками, возможно, предоплата под конкретные события. Запас создается не “на всякий случай”, а под подтвержденную потребность.
Пошаговый план для применения результатов анализа
Полученная классификация – не просто отчет, а основа для перестройки всей системы снабжения.
Шаг 1. Определите страховые запасы. Матрица задает политику: для AX-позиций можно рассчитать небольшой, но достаточный страховой запас, для AZ – прогнозировать его под события, для CZ-позиций страховой запас часто равен нулю.
Шаг 2. Настройте частоту и объем закупок. Позиции AX заказываются часто, но с точным расчетом. Группы B и C могут закупаться реже, более крупными партиями для получения скидок, но с учетом их прогнозируемости (X, Y, Z).
Шаг 3. Оптимизируйте складские площади. Группы A получают самые доступные и удобные места хранения. Для C-позиций, особенно категории Z, выделяется минимальная площадь, или они хранятся вне основного складского помещения.
Шаг 4. Скорректируйте принципы работы с контрагентами. Поставщиков критически важных AX-товаров выбирают по критериям надежности и гибкости. Для поставщиков C-товаров ключевым фактором может стать цена за большую партию и длительный срок поставки.
Проверьте себя: типичные ошибки при внедрении ABC/XYZ-анализа
Даже эффективный инструмент не сработает при неправильном использовании.
Разовый анализ. Загрузка отеля, поведение гостей, меню ресторана меняются. Анализ необходимо повторять регулярно (раз в квартал или полгода).
Игнорирование сезонности и событий. Проведение анализа по данным за месяц, на который пришелся крупный корпоративный форум, даст искаженную картину. Нужно учитывать полные циклы и календарь событий отеля.
Неточные исходные данные. Анализ строят на данных о реальном расходе со склада (списании в производство на кухню, выдаче в службу размещения), а не на данных закупок. Важна полнота учета.
Отсутствие интеграции с процессами. Если закупщик или кладовщик не понимает и не использует результаты классификации, вся работа остается лишь теорией. Система заявок и регламенты должны учитывать присвоенные коды.
Автоматизация отчетности на примере сервиса Складолог
Ручной расчет матрицы для сотен позиций в Excel отнимает время и подвержен ошибкам. Оптимизация складских запасов в современных условиях требует автоматизации: специализированные системы встраивают ABC/XYZ-анализ в ежедневную работу.
Сервис Складолог позволяет не просто рассчитать категории, а сразу применить их на практике:
- Автоматическая классификация: система на основе данных о движении товаров самостоятельно присваивает коды ABC и XYZ, экономя время аналитиков.
- Интеллектуальные напоминания: для позиций категории AX система может автоматически формировать предупреждения о приближении к точке заказа, исключая человеческий фактор.
- Интеграция с закупками: результаты анализа напрямую влияют на формирование заявок и заказов поставщикам, делая планирование закупок в отеле обоснованным.
- Контроль ключевых позиций: дашборды и отчеты в системе фокусируют внимание сотрудников на управлении группами A и AX, обеспечивая приоритетность их обслуживания.
Программа превращает анализ из периодического отчета в постоянно действующий механизм контроля, что является ключом к созданию по-настоящему управляемых запасов.
В чем специфика?
Склад в отеле – это нервный узел, обеспечивающий бесперебойную работу всех служб. Эта особенность делает анализ запасов в гостинице сложнее, чем в розничном магазине.
Разнородная номенклатура: на одних полках соседствуют дорогой алкоголь, скоропортящиеся продукты, постельное белье, моющие средства и канцелярия. Ценность, срок годности, критичность каждой позиции для гостя – абсолютно разные.
Прямая связь с сервисом: дефицит ключевой позиции (например, одноразовых тапочек для номера категории “Люкс”) мгновенно влияет на качество услуги и оценку гостя. Ошибка в планировании закупок в отеле здесь имеет немедленные последствия.
Жесткая зависимость от загрузки: потребление зависит не от абстрактного рыночного спроса, а от конкретного процента занятых номеров, сезона, типа гостей (бизнес-тур, свадьба, конференция). Сезонные колебания могут быть значительными.
Лимитированные площади: складские помещения в отелях часто малы и не приспособлены для хранения больших объемов. Оптимизация складских запасов становится вопросом физического выживания бизнеса, а не только экономии.
Эти сложности делают бессмысленным интуитивное управление складом отеля. Решения “на глазок” приводят к парадоксу: деньги заморожены в избыточных остатках, но при этом регулярно возникает острый дефицит критически важных позиций.
Резюмируем
ABC/XYZ-анализ склада – это логичный ответ на хаос отельного складирования. Он не требует сложной математики, но дает четкий алгоритм действий: от тотального контроля жизненно важного минимума до освобождения площадей и бюджета от балласта. Цель – не просто сокращение складских остатков, а создание адаптивной системы, где объем запасов точно соответствует операционным потребностям и финансовым возможностям отеля.
Внедрение этого подхода, особенно с поддержкой автоматизированных систем, переводит управление запасами отеля из категории затратной необходимости в инструмент стратегического повышения эффективности и качества сервиса.
