Статьи

Аутсорсинг клининга часто воспринимается бизнесом как способ снять с себя бытовые задачи. Просто подписали договор, платим фиксированную сумму — и вопрос уборки закрыт. На практике именно в этой точке и возникает проблема. Расходные материалы — моющие средства, салфетки, мешки для мусора, перчатки — оказываются вне поля зрения заказчика. Формально уборка выполняется, но фактически компания начинает переплачивать за то, что не контролирует. Эта статья — о том, почему учет расходников при аутсорсинге клининга критически важен и как выстроить его без избыточной бюрократии.

Почему «слепой» аутсорсинг клининга ведет к перерасходу

Основная ошибка заказчиков — считать, что если услуга передана на аутсорсинг, то контроль больше не нужен. В реальности клининг — это не только работа людей, но и постоянный поток материалов. Если их движение не зафиксировано, расходы начинают «растворяться» в общей стоимости договора.

Перерасход чаще всего возникает по трем причинам. Первая — скрытая стоимость в договоре. Формулировка «все включено» выглядит удобно, но без расшифровки норм расхода вы не понимаете, за какой объем материалов фактически платите. Вторая причина — неэффективное использование: клинеры используют средства «с запасом», не задумываясь о нормах, потому что за перерасход отвечает не заказчик, а никто. Третья — завышенные объемы закупок, когда подрядчик страхуется и закладывает максимальные цифры, а оплачивает это бизнес.

Что именно относится к расходникам в клининге

Чтобы что-то контролировать, нужно четко понимать объект учета. Расходники в клининге — это не абстрактные моющие средства, а вполне конкретные позиции. К ним относятся универсальные и специализированные моющие средства, дезинфекторы, салфетки и тряпки (в том числе микрофибра), мешки для мусора разных объемов, одноразовые перчатки, губки, щетки, а также сменные насадки для швабр и мопов. В некоторых объектах добавляются бумажные полотенца, туалетная бумага и расходники для диспенсеров. Важно, что все это — регулярные и повторяющиеся затраты. Если они не учтены, именно здесь чаще всего утекают деньги.

Модели снабжения расходниками: что выбрать заказчику

На практике применяют три основные модели снабжения. Первая — полная поставка от клиента. Компания сама закупает все расходники и передает их клинингу. Плюс этой модели — максимальный контроль и прозрачность затрат. Минус — дополнительная нагрузка на офис-менеджера или снабжение.

Вторая модель — поставка подрядчиком с отдельной оплатой. Клининговая компания закупает материалы, но выставляет их заказчику по факту или по согласованным ставкам. Здесь важно заранее договориться о брендах, нормах и отчетности, иначе экономия будет только на бумаге.

Третья модель — «все включено» в стоимость услуги. Она удобна на старте, но самая рискованная с точки зрения переплат. Без норм и отчетов заказчик не понимает, за счет чего формируется цена и где возникает перерасход.

Инструменты учета и контроля расходников

Ключевой инструмент — нормы расхода, зафиксированные в договоре. Это может быть, например, количество литров моющего средства на определенное количество квадратных метров в месяц. Нормы не должны быть идеальными — они должны быть ориентиром. Уже сам факт их наличия снижает злоупотребления.

Второй элемент — регулярная отчетность от подрядчика. Это могут быть акты списания, отчеты по остаткам, а в некоторых случаях — фотофиксация складских полок или шкафов с расходниками на объекте. Отчет не должен быть сложным, но он должен быть регулярным.

Третий инструмент — ответственное хранение и маркировка. Когда расходники хранятся в отдельном месте, доступ к которому регламентирован, исчезает «размытая ответственность». Четко понятно, что это материалы конкретного объекта и конкретного договора.

Дополняют систему периодические аудиты. Это не тотальный контроль, а выборочные проверки остатков. Даже редкие проверки дисциплинируют сильнее, чем постоянные напоминания.

Финансовый эффект: как учет превращает хаос в планирование

Когда учет расходников налажен, расходы перестают быть сюрпризом. Компания видит средний ежемесячный расход, может сравнивать периоды, закладывать бюджет и оценивать эффективность подрядчика. В одном офисном центре после введения норм и отчетности затраты на клининг-материалы снизились примерно на 18% за счет исключения избыточного использования и дублирующих закупок.

Другой пример — розничная сеть, где клининг был «все включено». После детализации договора выяснилось, что фактическая стоимость расходников была почти в полтора раза выше рыночной. Пересмотр условий позволил зафиксировать прозрачную цену и убрать скрытую наценку.

Как выбрать клинингового подрядчика с учетом расходников

Еще на этапе переговоров важно задать подрядчику прямые вопросы. Есть ли у компании нормы расхода и готова ли она их зафиксировать? Как выглядит отчетность по материалам? Кто несет ответственность за перерасход? Можно ли провести аудит остатков? Ответы на эти вопросы показывают уровень зрелости подрядчика лучше любых презентаций. Компании, которые изначально готовы к прозрачности, как правило, увереннее в своей экономике и качестве услуг.

Итог: учет расходников как элемент управляемого аутсорсинга

Грамотный учет расходников при аутсорсинге клининга — это не мелочь и не недоверие к подрядчику. Это инструмент прозрачности, контроля качества и реальной экономии. Он позволяет бизнесу точно понимать, за что он платит, и управлять расходами, а не принимать их как неизбежное зло. Если вы платите за клининг, вы имеете полное право знать, сколько и каких материалов используется на вашем объекте.

Чек-лист для заказчика: что проверить в договоре с клининговой компанией

— Указана ли модель снабжения расходниками и кто за них платит
— Прописаны ли нормы расхода (хотя бы ориентировочные)
— Предусмотрена ли регулярная отчетность по списанию и остаткам
— Определено ли место и порядок хранения расходных материалов
— Зафиксирована ли ответственность за перерасход
— Есть ли право заказчика на проверку и аудит

Начните хотя бы с одного пункта из этого списка — и вы уже сделаете первый шаг к тому, чтобы перестать переплачивать за «невидимые» моющие средства.

Во многих компаниях учет поломок и порчи сводится к формальной процедуре. Если что-то сломалось или испортилось — составляют акт, списывают. В отчетах это выглядит аккуратно. Цифры сходятся, бухгалтерия закрывает период, склад убрал проблемные позиции. Но по факту такой подход —  не управление, а фиксация убытков постфактум.

Каждое списание без анализа тратит ресурсы. Деньги уже потеряны, а причина потерь остается в системе и продолжает работать. Через месяц ломается то же оборудование, снова портится товар, повторяется ошибка персонала. Руководитель видит растущие расходы, но не понимает, где именно теряет его бизнес.

Опасность здесь в том, что потери становятся «фоновыми». Их начинают воспринимать как неизбежность: «ну да, у нас всегда есть порча», «это нормально для склада», «оборудование изнашивается». В результате компания годами теряет деньги, потому что учет лишь фиксирует последствия.

Что на самом деле дает детальный учет поломок и порчи

Правильно выстроенный учет поломок и порчи — это не бухгалтерская формальность, а инструмент диагностики. Каждый испорченный товар — индикатор сбоя в системе. Вопрос не в том, что списали, а в том, почему это произошло. Когда учет становится детальным, бизнес начинает видеть закономерности. Например, портится один и тот же тип товара, но только на определенном складе. Или техника выходит из строя чаще в одной смене. Или повреждения возникают именно на этапе транспортировки, а не хранения. Без учета причин эти связи остаются невидимыми.

В результати поломки и порча уже не выглядят как случайность. Скорее это следствие неправильного хранения, износа, перегрузки, плохого обучения персонала, некачественного поставщика или устаревшего процесса. И пока учет ограничивается только списанием, бизнес работает «вслепую». Детальный учет превращает убытки в данные, которые становятся основой для управленческих решений.

Инструкция: какие данные собирать и как их фиксировать

Чтобы учет работал как инструмент анализа, а не как архив актов, важно собирать не много данных, а правильные данные. Они должны отвечать на вопросы, что произошло и почему.

В первую очередь фиксируется сам объект потерь. Это не просто «сломалось оборудование» или «испорчен товар». Нужно конкретное наименование, инвентарный номер или артикул, категория. Чем точнее идентификация, тем проще потом искать закономерности. Второй блок — обстоятельства. Здесь важны дата и место: склад, цех, торговая точка, транспортировка. Обязательно указывается подразделение или зона ответственности. Это нужно не для поиска виновных, а для понимания, где именно возникает проблема. Ключевой элемент — причина. Именно этот пункт чаще всего заполняется формально («износ», «порча»), хотя именно он несет максимальную информатиность. Причина должна быть приближена к реальности. Что ей статало — нарушение условий хранения, ошибка при эксплуатации, повреждение при перевозке, производственный брак, хищение, отсутствие регламентного обслуживания. Если точной причины нет, это тоже фиксируется как повод для дополнительной проверки. Отдельно стоит учитывать стоимость потерь. И тут важно смотреть шире, не только на стоимость списанного объекта. Поломка оборудования включает простой, сорванные сроки, переработки персонала, аренду замены. Порча товара — это еще и упущенная выручка. И последний обязательный блок — принятое решение. Что сделано после инцидента. Например, отремонтировано, утилизировано, возвращено поставщику, направлено в сервис, списано без возможности восстановления. Этот пункт показывает, насколько бизнес реагирует на проблему, а не просто ее фиксирует. Фиксировать все это можно в простом формате: журнале в Excel или Google Таблицах. Главное — обязательные поля «Причина» и «Принятые меры». Без них учет снова скатывается в формальность.

Как превратить данные в деньги: анализ и управленческие действия

Сами по себе данные ничего не меняют. Ценность появляется тогда, когда их начинают анализировать и использовать. Первый уровень анализа — повторяемость. Если за квартал десять раз фиксируется одна и та же причина, это уже не случайность, а системная проблема. Например, регулярная порча товара из-за температурного режима почти всегда указывает на неисправное оборудование или ошибки персонала. В одном складе такой анализ позволил выявить холодильник с нестабильной температурой и сократить потери на 15% уже в следующем месяце.

Второй уровень — распределение по местам и людям. Если поломки концентрируются в одном подразделении или смене, это сигнал либо о перегрузке, либо о нехватке обучения, либо о нарушении регламентов. Важно, что такие выводы делаются не на эмоциях, а на цифрах, что резко снижает конфликтность внутри команды.

Третий уровень — работа с поставщиками. Когда учет показывает, что определенная партия или бренд стабильно дает брак, у бизнеса появляются аргументы для претензий, возвратов или пересмотра условий. Без статистики такие разговоры всегда выглядят как субъективное недовольство.

Четвертый уровень — планирование. Анализ поломок помогает точнее прогнозировать потребность в запасных частях, ремонтах и обновлении оборудования. Вместо внезапных расходов бизнес получает предсказуемые бюджеты и снижает аварийные ситуации. Таким образом, учет поломок перестает быть «про прошлое» и начинает работать на будущее.

Инструменты: от таблицы до автоматизации

Начинать стоит с самого простого. В 80% случаев достаточно обычной таблицы с правильными колонками. Excel или Google Таблицы позволяют быстро внедрить учет без затрат и проверить гипотезу: где мы теряем больше всего.

По мере роста объема данных учет можно переносить в специализированные системы. Это могут быть модули учета в 1С, складские системы, CRM или ERP-решения. Их плюс — автоматизация, связка с остатками и отчетами, снижение ручного труда.

Но важно помнить: система сама по себе ничего не решает. Если сотрудники формально заполняют причины или пропускают поля, даже самая дорогая программа не даст результата. Качество учета всегда важнее его «технологичности».

С чего начать — первый шаг уже сегодня

Не нужно внедрять сложную аналитику или перестраивать учет целиком. Самый простой и эффективный первый шаг — сделать указание причины обязательным при любом списании ТМЦ. Без этого документ просто не принимается.

Через месяц или квартал достаточно выгрузить эти данные и задать себе несколько вопросов: какие причины повторяются чаще всего, где потери концентрируются, какие из них можно предотвратить. Даже такой базовый анализ почти всегда дает неожиданные и полезные выводы.

Заключение: учет как инструмент управления, а не оправдание потерь

Учет поломок и порчи нужен не для того, чтобы «правильно списать». Он нужен для того, чтобы перестать терять деньги молча. Когда каждая потеря превращается в источник информации, бизнес выходит из режима тушения пожаров и начинает управлять процессами.

Системный учет позволяет видеть причины, а не только последствия. Он снижает убытки, повышает эффективность и делает расходы предсказуемыми. И самое главное — он возвращает руководителю контроль там, где раньше была только статистика списаний.

Потери в отеле редко выглядят как очевидная проблема. Они не приходят одной строкой в отчёте и не вызывают мгновенного кризиса. Чаще всего это разрозненные, на первый взгляд незначительные ситуации: комплект белья не вернулся из прачечной, химия закончилась раньше расчётного срока, минибар «не сошёлся» при выезде, техника в номере вышла из строя неожиданно быстро. По отдельности такие случаи воспринимаются как рабочие мелочи. В совокупности — формируют стабильный и почти незаметный отток денег.

Главная сложность для руководителя заключается в том, что эти убытки «растворяются» в операционных расходах. Они маскируются под естественный износ, человеческий фактор или сезонные колебания. В результате внимание фокусируется на выручке и загрузке, а зона потерь остаётся вне системного контроля. Именно поэтому многие отели годами живут с ощущением, что «вроде всё нормально», но маржинальность не растёт.

Системный учёт потерь в отеле — это не про усложнение процессов и не про недоверие к персоналу. Это про прозрачность. Когда движение ресурсов зафиксировано в простых таблицах, управленческие решения перестают быть интуитивными. Ниже — практическая система учёта по четырём ключевым категориям, где отели теряют деньги чаще всего.

Бельё: как увидеть потери, а не «подозревать»

Бельё — одна из самых уязвимых статей расходов в гостинице. Оно постоянно находится в движении: склад, номер, прачечная, снова склад. При этом именно здесь чаще всего отсутствует чёткая фиксация этапов. В результате управляющий видит только итог — необходимость докупки — но не понимает, где именно возникает провал.

Рабочий подход — метод «Склад → Номер → Склад», при котором каждое движение белья фиксируется. Важно подчеркнуть: цель не в том, чтобы сразу искать виноватых, а в том, чтобы увидеть закономерности. Потери почти всегда повторяются по одним и тем же сценариям: определённые номера, смены или периоды высокой загрузки.

Таблица ежедневного учёта белья

Эта таблица заполняется ежедневно и занимает минимум времени. При этом она даёт важный эффект: недостача перестаёт быть абстрактной. Если комплект не вернулся, это фиксируется сразу, а не через месяц, когда уже невозможно восстановить цепочку событий.

Сводный месячный отчёт по белью

Именно этот отчёт позволяет перевести разговор из плоскости «нам кажется, что бельё воруют» в плоскость цифр. Часто уже после первого месяца учёта выясняется, что потери не критичны, но регулярны — а значит, управляемы.

Химия: когда перерасход — это не грязь, а отсутствие нормы

Расход моющих и чистящих средств в отелях часто списывают на «повышенную загрязнённость» или «разную манеру уборки». На практике же корень проблемы почти всегда один — отсутствие нормирования. Когда нет ориентира, сколько средства допустимо использовать на один номер, каждый сотрудник действует по собственному ощущению.

В результате химия заканчивается быстрее, чем планировалось, закупки растут, а качество уборки при этом не улучшается. Более того, чрезмерное использование средств часто приводит к дополнительным проблемам: запахам, разводам, повреждению поверхностей.

Таблица норм и фактического расхода химии

Эта таблица не требует идеальной точности «до миллилитра». Её задача — показать отклонения. Даже грубая фиксация быстро выявляет, где расход выходит за рамки. После этого руководитель может спокойно обсудить ситуацию: обучить персонал, скорректировать нормы или заменить средство на более концентрированное.

Минибар: потери, которые происходят «по умолчанию»

Минибар часто становится источником убытков не потому, что гости что-то «уносят», а потому что отсутствует чёткая фиксация. Проверку откладывают, позиции не сверяют сразу, а при выезде возникает путаница: что было, что взяли, что забыли списать.

Ключевой принцип здесь — проверка минибара при каждом выезде гостя, без исключений. Не позже, не «потом», не «когда будет время».

Чек-лист сверки минибара при выезде

Когда такая таблица используется постоянно, минибар перестаёт быть «серой зоной». Списание становится прозрачным, а спорные ситуации с гостями — редкими. Более того, персонал начинает относиться к минибару как к полноценной услуге, а не формальности.

Техника: от стихийных поломок к управляемому ресурсу

Мелкая техника в номерах — телевизоры, фены, чайники, пульты — часто выходит из строя «вдруг». Без инвентаризации невозможно понять, когда именно возникла проблема, кто пользовался оборудованием и насколько реальный срок службы отличается от планового.

Решение — закрепить технику за номером через инвентарную карточку. Это не усложняет работу, но резко повышает управляемость.

Инвентарная карточка номера

Такая карточка позволяет планировать замену техники, а не реагировать постфактум. Кроме того, она даёт аргументы при спорах с подрядчиками, сервисными службами и даже гостями.

Сводный отчёт: как увидеть реальный финансовый эффект

Этот отчёт — ключевая управленческая точка. Он показывает, что учёт потерь в отеле — это не «мелочи», а десятки тысяч рублей в месяц. И именно с ним проще всего обосновывать изменения, обучение персонала и внедрение стандартов.

Заключение: учёт потерь как элемент зрелого управления

Контроль потерь — это не про тотальный надзор и не про поиск виноватых. Это про зрелость процессов. Когда движение ресурсов зафиксировано, бизнес перестаёт зависеть от догадок и ощущений. Решения принимаются на основе фактов, а не эмоций.

Начинать не обязательно сразу со всего. Практика показывает, что даже внедрение одной таблицы — по белью или минибару — уже через месяц даёт измеримый эффект. Главное — регулярность и простота. Именно они превращают учёт потерь в рабочий инструмент, а не в формальную отчётность.

Плохая обратная связь по телефону – минус деньги. Они не исчезают в буквальном смысле, но утекают через несостоявшиеся продажи, испорченную репутацию, потерянных навсегда клиентов. Практика гостиничного бизнеса показывает, что игнорирование звонков потенциальных гостей может лишить отель до 16% прибыли. В современной экономике, где стоимость привлечения нового гостя постоянно растёт, такой неконтролируемый отток становится роскошью, которую бизнес не может себе позволить.

Как и почему теряются деньги?

Потеря дохода из-за плохой работы телефона редко выглядит как единовременная крупная сумма. Она маскируется под недобор выручки, снижение средней цены брони, постоянную утечку гостей к конкурентам. Процесс начинается с первого же диалога.

Представим конкретный сценарий. Потенциальный гость звонит, чтобы уточнить детали. Менеджер вместо того, чтобы выяснить потребности, монотонно зачитывает список доступных категорий номеров, их характеристики. На вопрос “В чём отличие?” следует беспомощный ответ: “Ну, люкс – это две комнаты”. Гость, не получив понятных выгод и персонализированного предложения, вежливо говорит “Хорошо, я перезвоню” и навсегда пропадает из радиуса видимости отеля.

Ключевые ошибки, убивающие продажу, часто остаются за кадром:

• Неверная презентация. Сотрудник говорит о характеристиках (“В номере есть чайник”), а не о выгодах для гостя (“Вы сможете в любой момент насладиться свежезаваренным чаем”). Разница принципиальна.
• Отсутствие работы с сомнениями. Практика показывает, что 8 из 10 сомневающихся гостей менеджеры упускают, потому что не умеют вскрывать и прорабатывать возражения.
• Потеря контроля над процессом. Без чёткого скрипта и цели разговора диалог превращается в обмен информацией, а не в инструмент увеличения продаж в отеле.
• Упущенная лояльность. Холодный, незаинтересованный или некомпетентный ответ по телефону формирует первое впечатление об отеле. Оно, чаще всего, остаётся окончательным.

Гость, который столкнулся с хаотичной коммуникацией, многочисленными переспросами и невыполненными обещаниями ещё на этапе бронирования, не просто откажется от сделки – он станет источником антирекламы, делясь негативным опытом в соцсетях или отзовиках. Потерю клиентов отель ощущает не только в моменте, но и в долгосрочной перспективе, теряя весь потенциальный жизненный цикл (LTV) этого гостя и его окружения.

Почему руководитель этого не слышит (и не видит)?

Проблема усугубляется тем, что система управления часто не настроена на обнаружение этой утечки.

Ограничения личного контроля

Невозможно физически присутствовать рядом с каждым менеджером в момент звонка. Руководитель полагается на отчёты о количестве обработанных звонков, что абсолютно не отражает их качество и результат.

Ошибочные метрики

Традиционный фокус на количестве принятых/пропущенных вызовов сильно устарел. Ключевым показателем должна быть конверсия звонков в бронь. Именно она напрямую конвертируется в деньги. Пропущенный звонок – это не просто “не взяли трубку”.

Исследование сервиса Calltouch показывает, что в столичном регионе количество таких уникальных пропущенных обращений может стабильно превышать базовый уровень на 40-60%. Каждый из них – это конкретный человек, который, не получив ответа, с высокой вероятностью обратится к конкуренту.

“Синдром упущенных возможностей”

Самая опасная иллюзия – считать, что в отеле всё в порядке, опираясь на ощущения. Если не измерять качество коммуникаций, невозможно увидеть проблему. Руководитель видит поток броней, но не видит гигантского потока ушедших или разочарованных гостей, которые могли бы стать клиентами. Отсутствие негативных отзывов на сайтах-агрегаторах не означает отсутствия проблемы – большинство недовольных просто молча уходят.

Как решить эту проблему?

Превратить телефон в прибыльный канал продаж – задача системная. Её решение начинается с наведения порядка в базовом процессе и внедрения цикла постоянного улучшения.

Шаг 1. Техническое обеспечение прозрачности

Внедрение IP-телефонии с обязательной записью всех разговоров и их привязкой к CRM-системе – фундамент. Это не инструмент тотального контроля, а источник бесценных данных: только так можно получить объективную картину происходящего. Современные системы на базе искусственного интеллекта способны не только записывать, но и автоматически анализировать диалоги, преобразуя речь в текст, выявляя отклонения от скриптов и типичные ошибки менеджеров.

Шаг 2. Смещение фокуса с количества на качество через внедрение понятных KPI звонка

Для регулярного анализа входящих звонков отель должен выделить несколько ключевых показателей: конверсия в предварительное бронирование или подтверждённую заявку, умение менеджера выявить потребности гостя (наличие открытых вопросов в диалоге), качество презентации – перевод характеристик в выгоды, работа с возражениями и сомнениями.

Шаг 3. Создание замкнутого цикла обучения

Записи звонков становятся не архивом для отчётности, а живым учебным материалом. На их основе:

• Проводятся еженедельные аудиторские прослушивания с командой.
• Разбираются ошибки, лучшие случаи – “золотые стандарты” продаж.
• Отработанные на реальных примерах приёмы встраиваются в обновлённые скрипты, проводятся тренинги.
• Система анализа входящих звонков помогает выявлять типичные вопросы гостей, что позволяет совершенствовать не только работу менеджеров, но и контент на сайте, а также создавать исчерпывающие FAQ.

Такой подход превращает телефонные переговоры из рутины в отлаженный механизм продаж, где каждый сотрудник понимает, как его слова влияют на финансовый результат.

Вывод и практические рекомендации

Инвестиции в систему записи, анализа и обучения на основе звонков – это не статья расходов на IT или безопасность. Это прямая инвестиция в увеличение продаж в отеле. Она окупается конкретными цифрами: ростом конверсии, средней стоимости брони и, как следствие, выручки. Время, когда можно было полагаться на интуицию и случайный контроль, прошло, сегодня каждый звонок – это микротранзакция, которую можно измерить, оценить и оптимизировать.

С чего начать? Не нужно сразу заказывать масштабную дорогостоящую систему. Начните с малого: выделите один обычный рабочий день, попросите технического специалиста обеспечить запись всех входящих звонков на отдельный номер бронирования, прослушайте их все – от первого до последнего. Вы не просто услышите работу своего отдела бронирования, а поймёте, как звучат ваши упущенные деньги. Этот простой эксперимент покажет реальный масштаб проблемы или откроет новые точки роста для построения по-настоящему эффективного сервиса в отеле.

Источники статьи

• Horeca-training: “Как увеличить конверсию входящих звонков в бронирование?”.
• Prohotel: “Игнорируя звонки потенциальных гостей, отели теряют прибыль”.
• CNews: “Как бизнес теряет клиентов: исследование Calltouch о пропущенных звонках”.
• Hotel Academy: “Увеличение конверсии”.
• Feedback24: “Почему уходят клиенты – как найти причины и вернуть ушедших покупателей”.

Быстрый рост популярности глэмпингов и апарт-отелей в России принёс не только новый поток гостей, но и новые управленческие вызовы. Если в классическом отеле затраты на мелочи – от шампуня до батареек – часто прячутся в общих операционных расходах, то в этих форматах их неучёт способен обнулить маржинальность заезда. Наша статья – не о бухгалтерской бюрократии, а о практических инструментах, которые превращают хаотичные траты в контролируемую статью себестоимости.

Что скрывается за понятием “расходники”?

В контексте глэмпингов и апартаментов расходники – это широкий спектр предметов, которые используются или потребляются гостями, но не являются частью фиксированного имущества. Их условно можно разделить на три крупные категории:

Гостевые принадлежности для личного пользования: одноразовая косметика (шампунь, гель для душа), чайные, кофейные наборы, сахар, молоко, бутилированная вода, наборы для мини-бара.

Предметы коллективного пользования в общих зонах: туалетная бумага, бумажные полотенца, жидкое мыло в сенсорных дозаторах, средства для розжига мангалов, уголь, дрова для общих костровых площадок, репелленты от насекомых.

Операционные материалы для обеспечения работы и безопасности: батарейки для датчиков пожарной сигнализации и дверных замков, лампочки, средства для экстренной уборки (например, для чистки купели или бассейна), расходные материалы для поддержания чистоты.

Почему классический отельный учёт здесь не работает?

Попытка применить стандартные отельные практики контроля к глэмпингу или апарт-отелю обречена на провал. Ключевые отличия форматов диктуют необходимость новой логики.

• Отсутствие ежедневного горничного контроля.

Гостей апартаментов или глэмпинг-домов часто не беспокоят ежедневной уборкой, а значит, нет регулярного аудита остатков.

• Культура самообслуживания.

Многие гости воспринимают предоставленные запасы (кофе, дрова, уголь) как неограниченный ресурс, который можно использовать без оглядки на лимиты.

• Ярко выраженная сезонность и пиковые нагрузки.

В высокий сезон или на выходных объект работает на пределе, и в суматохе учёт мелочей отходит на последний план, приводя к резкому скачку неплановых закупок.

• Удалённость локаций (особенно для глэмпингов).

Внезапная нехватка критически важного расходника (например, газа для плитки или репеллента) в отдалённом месте влечёт за собой не только дополнительные транспортные расходы, но и прямой удар по репутации, гостевому опыту.

Создаём систему: учёт по зонам ответственности

Эффективный контроль строится на чётком разделении потоков расходных материалов. Это позволяет не только считать, но и анализировать потребление, выявляя неочевидные утечки.

Гостевой дом или номер (зона личного потребления)

Цель – обеспечить стандартный предсказуемый и достаточный набор, избегая недостачи или излишков.

Пример практики: установите прозрачный бокс-организатор для пополнения запасов после каждого заезда. В нём должны лежать ровно две бутылки воды, два набора косметики, четыре капсулы кофе. Задача уборщицы – не “положить, сколько не жалко”, а довести количество до этого стандарта. Разница между заложенным стандартом и фактическим остатком – это и есть потребление гостя.

Что даёт: вы точно знаете стоимость “гостевого набора”, можете корректировать его состав или даже цену проживания.

Общественные зоны (коллективное использование)

Цель – предотвратить бесконтрольный расход, обеспечить постоянную доступность ключевых предметов.

Пример практики: дрова и уголь выдавайте гостям не “в свободном доступе”, а по запросу или в составе пакетных предложений (например, “Вечер у костра” с фиксированным набором). Это сразу превращает их из размытой статьи затрат в отдельную, легко учитываемую услугу или опцию.

Что даёт: вы получаете управляемый спрос и чёткие данные для закупок, а также стимулируете дополнительный доход.

Инфраструктура и безопасность (операционные расходники)

Цель – профилактика проблем, а не реакция на них.

Пример практики: создайте график плановой замены батареек во всех датчиках (дымовых, СО), электронных замках – например, в первый понедельник каждого месяца. Ответственный сотрудник отмечает выполнение в чек-листе.

Что даёт: вы минимизируете риски поломок, повышаете безопасность, а расходы на эти позиции становятся регулярными и предсказуемыми, а не аварийными.

Инструменты контроля: от простого к сложному

Выбор метода зависит от масштаба и готовности команды к цифровизации.

Ручной чек-лист в бумажном или цифровом виде (Google Таблицы, Excel)

Простейший и самый доступный метод. После каждого заезда администратор или горничная отмечает остатки в чек-листе, приложенном к отчётности по уборке. Недостатки – человеческий фактор, сложность последующей консолидации данных.

Смартфон и чат-бот

Более современное решение. Сотрудник фотографирует остатки в номере, отправляет фото в специальный чат. Ответственный менеджер ведёт учёт по фотографиям. Позволяет быстро фиксировать факты, но анализ всё ещё требует ручной работы.

Специализированные системы учёта (PMS с модулем склада или сервисы для малого бизнеса)

Наиболее эффективный долгосрочный вариант. Такие системы позволяют завести каждую позицию расходника как товар на виртуальном складе, списывать его под конкретное бронирование, автоматически формировать отчёты о потреблении и заявки на закупку. Эти данные напрямую интегрируются в управленческий учёт, позволяя видеть реальную себестоимость каждого заезда.

Готовый инструмент для бизнеса

Складолог помогает контролировать движение расходных материалов (бельё, косметика, средства гигиены) по номерам и складу, автоматически формировать заявки на закупку и предотвращать недостачи.

Основное преимущество сервиса для глэмпингов и апарт-отелей – возможность вести весь учёт через приложение на смартфоне или планшете. Оно заменяет дорогое специализированное оборудование (ТСД), позволяет мгновенно фиксировать списание товара под конкретное бронирование, получать уведомления об остатках, что критически важно для удалённых локаций.

Точный учёт запасов в онлайн-режиме решает ключевую проблему: превращает хаотичные траты в управляемую статью расходов. Складолог собирает и анализирует данные о потреблении, благодаря чему собственник всегда в курсе реальной себестоимости каждого заезда.

Резюмируем

Системный учёт расходников – это не скучная бюрократия, а базовый элемент устойчивого бизнеса в сфере гостеприимства. Он позволяет точно рассчитывать себестоимость услуг, формировать обоснованные цены, прогнозировать закупки, гарантировать гостям стабильно высокий уровень сервиса без неприятных сюрпризов в виде отсутствия горячей воды из-за закончившегося газа или комаров из-за нехватки репеллента.

Начните с малого: выберите 3-5 самых затратных или проблемных позиций (например, кофе, дрова, газовые баллоны) и в течение месяца внедрите для них простую, но обязательную процедуру фиксации. Полученные цифры часто становятся самым убедительным аргументом для команды в необходимости системного подхода.

Источники статьи

• Freedome.pro: “Как подготовить глэмпинг к открытию – снабжение и комплектация”.
• BeBoss.ru: “Бизнес-план глэмпинга с расчётами”.
• Финтабло: “Как вести финансовый учёт для малого бизнеса”.
• Hotel.Report: “Глэмпинг как оксюморон: комфорт вдали от цивилизации”.
• WelcomeTimes: “10 лучших сервисов для автоматизации посуточной аренды недвижимости”.

Саше шампуня, геля, косметики, полотенца, кофе, сахар и десятки других мелочей – эти, казалось бы, незначительные позиции формируют внушительную статью затрат, которая при плохом контроле может “съесть” до 20-30% операционной маржи. Проблема перерасхода, хищений и недовольства гостей из-за отсутствия нужных предметов универсальна, но пути её решения кардинально различаются в зависимости от масштаба и структуры отеля. 

Сетевые и независимые отели подходят к учёту расходников в отеле с противоположных позиций: первые делают ставку на стандартизацию и технологии, вторые – на гибкость и прямое управление. Понимание этих различий – первый шаг к построению эффективной системы, которая экономит деньги и укрепляет репутацию.

Что относится к расходникам?

Ключ к контролю – чёткое определение объекта учёта. В гостинице это широкий спектр позиций, которые можно разделить на несколько категорий:

• Гостевые принадлежности: туалетные наборы (шампунь, гель, мыло), косметика, зубные пасты, щётки, шапочки для душа, одноразовые тапочки, халаты.
• Продукция мини-бара, бакалея: напитки, снеки, чай, кофе, сахар, сливки, печенье.
• Постельное бельё, текстиль: подушки, одеяла, наматрасники, полотенца, скатерти, салфетки.
• Хозяйственные товары: моющие, чистящие, дезинфицирующие средства, мешки для мусора, перчатки, инвентарь для уборки.
• Канцелярия, административные материалы: бланки, ручки, бумага, папки, визитки.

Эффективное управление запасами в гостинице начинается с осознания, что каждая из этих категорий имеет свои нормы расхода, сроки годности, логистические особенности.

Учёт в сетевых отелях: система и стандарты

Сетевые отели работают как отлаженный механизм, где каждый процесс регламентирован. Их подход к контролю расходников строится на трёх китах: централизация, стандартизация, автоматизация.

Централизованные закупки и логистика

Закупки часто осуществляются головным офисом для всей сети. Это позволяет заключать долгосрочные контракты с поставщиками, получать значительные скидки, гарантировать единое качество продукции во всех отелях бренда. Логистика также выстроена централизованно, что минимизирует простои и риски дефицита.

Единые стандарты (бренд-бук)

Набор и размещение расходников в номере строго регламентированы. Гость в Москве и Сочи получает идентичный набор косметики. Это не только поддерживает имидж бренда, но и упрощает инвентаризацию в отеле, планирование закупок.

Автоматизированные системы (PMS, модули учёта)

Сетевые отели активно используют специализированное ПО: системы управления имуществом (PMS), ERP-системы, модули складского учёта. Эти инструменты в реальном времени отслеживают движение товаров, автоматически формируют заказы при достижении минимального запаса, предоставляют аналитику по потреблению. Например, интеграция PMS с системой учёта мини-бара позволяет автоматически списывать потреблённые гостем напитки, выставлять счёт.

Жёсткие регламенты списания и инвентаризации

Процедуры проводятся по утверждённому графику. Списание возможно только по акту с указанием причин (порча, хищение, естественная убыль). Такая формализация сводит к минимуму злоупотребления.

Учёт в независимых отелях: гибкость и прямое управление

Независимые отели лишены преимуществ масштаба, но выигрывают за счёт скорости принятия решений, близости к локальному рынку. Их система учёта часто менее формализована, но более персонифицирована.

Локальные закупки и прямые договоры

Управляющий или владелец сам выбирает поставщиков, часто ориентируясь на местные предложения. Это позволяет быстро менять ассортимент, экспериментировать с экологичной косметикой или продукцией локальных производителей, создавая уникальное предложение.

Возможность быстрой адаптации

Если гости часто забирают фирменные тапочки, их можно добавить в сувенирную лавку. Если спрос на определённый сорт чая падает – заменить его на другой уже на следующей неделе. Эта гибкость – ключевое конкурентное преимущество.

Преобладание ручного или полуавтоматизированного учёта

В малых отелях часто учёт расходников ведётся в Excel, Google-таблицах или базовых облачных сервисах. Ответственность лежит на администраторе или самом управляющем, который лично проверяет остатки на складе. Внедрение полноценной PMS может быть неоправданно дорогим, поэтому используются упрощённые решения для управления запасами в гостинице.

Личная ответственность владельца/управляющего

Контроль носит персональный характер. Владелец часто сам проводит внеплановые проверки, анализирует накладные, беседует с персоналом. Это создаёт высокую степень вовлечённости, но и делает систему уязвимой к человеческому фактору.

Сравнение подходов: сетевые vs независимые отели

Стандарты: сеть – строгое следование бренд-буку. Независимый отель – свободная политика, ориентированная на спрос.

Закупки: сеть – централизованные, оптовые, с долгосрочным планированием. Независимый отель – локальные, розничные, с возможностью быстрой коррекции.

Программное обеспечение: сеть – комплексные ERP и PMS-системы с автоматическим учётом. Независимый отель – Excel, базовые облачные сервисы, иногда простые модули учёта.

Контроль: сеть – регламентированные процедуры, аудит. Независимый отель – прямой контроль собственника, частые ручные проверки.

Гибкость: сеть – низкая, изменения требуют согласования. Независимый отель – очень высокая, решения принимаются оперативно.

Общие принципы эффективного учёта (универсальные для всех)

Вне зависимости от формата, несколько правил работают для любого отеля.

Регулярность инвентаризаций

Плановые проверки должны проводиться ежемесячно, а внеплановые – при смене материально ответственного лица или подозрении на хищение. Это основа для выявления расхождений.

Анализ причин перерасхода

Если расход мыла превышает норму на гостя в сутки, нужно искать причину: это неэкономное использование, хищение или ошибка в учёте. Без анализа данные инвентаризации бесполезны.

Вовлечение персонала

Горничные и кладовщики – ключевые звенья цепи. Их нужно обучать нормам расхода и важности точного учёта. Чёткие инструкции и мотивация снижают потери.

Постепенная цифровизация

Даже небольшой отель может начать с внедрения мобильного приложения для инвентаризации в отеле с использованием QR-кодов или облачного сервиса для учёта закупок. Это сокращает время на рутинные операции, уменьшает количество ошибок.

Мобильный сервис учёта 

Складолог позволяет контролировать движение белья, косметики, бакалеи, продуктов для мини-бара прямо со смартфона, превращая его в полноценный терминал сбора данных (ТСД).

• Система экономит до 80% рабочего времени благодаря быстрому сканированию QR-кодов и мгновенному учёту списаний или пополнений, что устраняет простои и человеческие ошибки.
• Автоматическое формирование заказов при достижении минимального запаса позволяет избежать дефицита, а элементы геймификации (баллы, рейтинги) повышают вовлечённость сотрудников.
• Результаты внедрения в отелях подтверждают эффективность: например, сеть Rusrelax увеличила скорость обслуживания на 89% и сократила затраты на хранение на 32%, а у большинства клиентов возврат инвестиций происходит уже в первый месяц.

Подведём итог

Идеальной модели не существует. Сетевые отели достигают эффективности через стандарты и технологии, минимизируя издержки за счёт масштаба. Независимые отели компенсируют отсутствие централизованной системы личным контролем, умением быстро реагировать на предпочтения гостей.

Однако в обоих случаях дисциплина в учёте расходников – не вопрос выбора, а обязательное условие рентабельности. Потери на мелочах незаметны ежедневно, но за год они складываются в сумму, которой хватило бы на ремонт нескольких номеров. Поэтому налаженный учёт – это не только про экономию, но и про стабильное качество сервиса, которое гости ценят больше всего.

Источники статьи

• Welcometimes.ru: “Управление издержками отеля. Передовые инструменты учёта, планирования и оптимизации расходов отеля”.
• Moedelo.org: “Управленческий учёт в гостинице: оптимизация финансов и обслуживания”.
• QR-inventory.ru: “Проведение инвентаризации в гостинице”.

Представьте, что вы каждый месяц теряете доход от нескольких номеров, потому что проводите полную инвентаризацию. Гости сталкиваются с неудобствами, а сотрудники неделями заняты рутинным пересчётом. Эта ситуация знакома многим отелям, но сегодня проверка активов – это не про остановку деятельности, а про её оптимизацию. Современный подход превращает инвентаризацию из головной боли в инструмент роста качества сервиса и прибыли. Как этого добиться? Разберём по шагам.

Типы инвентаризации

Выбор формата проверки определяет её масштаб, длительность, влияние на рабочие процессы отеля. Правильный тип помогает получить нужные данные с минимальным вмешательством в операционную деятельность.

Полная

Полная инвентаризация охватывает всё имущество и финансы отеля. Она обязательна перед составлением годовой отчётности и в других законодательно установленных случаях, например, при реорганизации или продаже бизнеса. Это ресурсоёмкий процесс, который традиционно требует много времени и сил.

Частичная

Частичная (выборочная) инвентаризация – это точечная проверка. Она может затрагивать конкретный участок (например, только номерной фонд), определённую категорию ценностей (постельное бельё, техника) или место (склад, ресторан). Такой формат идеально подходит для регулярного контроля без масштабного вовлечения персонала. Например, можно проверить комплектацию номеров после выезда группы гостей или наличие посуды в ресторане в конце недели.

Циклическая

Это стратегия, при которой разные зоны отеля проверяются по отдельности, согласно заранее составленному графику. Пока в одном блоке идёт инвентаризация, остальные работают в обычном режиме. Например, в понедельник проверяют номера на первом этаже, во вторник – на втором, в среду – ресторанную посуду и так далее.

Такой подход полностью исключает необходимость в полной остановке работы отеля. Он позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал и проводить инвентаризацию практически непрерывно, поддерживая постоянную актуальность данных об имуществе.

Подготовка к инвентаризации – 80% успеха

На этом этапе закладывается основа для быстрого и точного процесса.

Формирование инвентаризационной комиссии

Приказ о начале инвентаризации издаёт руководитель. В комиссию включают представителей администрации, бухгалтерии, сотрудников отделов. Ключевое правило: материально ответственные лица (МОЛ) за проверяемые зоны не должны входить в состав комиссии для обеспечения объективности. Для крупных отелей могут создаваться несколько рабочих групп под руководством центральной комиссии.

Проверка документов и методов

До начала пересчёта необходимо получить от МОЛ последние приходные и расходные документы, их расписки о том, что всё имущество оприходовано или списано. Также на этом этапе утверждается метод проверки: будет ли это сплошной пересчёт, выборочная проверка или, например, сверка по данным автоматизированной системы.

Подготовка форм документов

Заранее подготавливаются все необходимые бланки для фиксации результатов. Это могут быть инвентаризационные описи (формы ИНВ-1, ИНВ-3), сличительные ведомости (ИНВ-18, ИНВ-19), др. При использовании ПО для автоматизации этот этап сводится к настройке цифровых чек-листов и отчётов в системе.

Инструктаж участников

Все члены комиссии и привлечённые сотрудники должны чётко понимать свои задачи, зоны ответственности, правила заполнения документов. Краткий инструктаж предотвратит массу ошибок на основном этапе.

Установление сроков проведения

Сроки утверждаются приказом. Для частичной или циклической инвентаризации важно выбрать время, когда взаимодействие с гостями минимально или отсутствует. Например, проверку номеров логично проводить в интервалах между заселениями, а инвентаризацию ресторана – в утренние часы перед открытием.

Проведение инвентаризации

Это основной этап, где подготовленные планы воплощаются в жизнь. Его можно провести гладко и быстро, если следовать чёткому, проверенному алгоритму.

Назначение ответственных, согласование формата

За каждой зоной (номера, лобби, ресторан, склад) закрепляется отдельный сотрудник или небольшая группа из комиссии. Для них составляется понятный чек-лист действий. Также окончательно согласовывается формат: будет ли проверка в определённой зоне проводиться с временным прекращением доступа (например, в кладовой) или параллельно с работой (например, в зоне ресепшн).

Подготовка и остановка движения по зоне

Перед началом пересчёта в изолируемой зоне (например, на складе белья) необходимо завершить все текущие операции: приёмку, выдачу, перемещения. Если полная остановка невозможна, то все новые операции в этой зоне фиксируются в отдельной описи. Это гарантирует, что “подвижный” учёт не повлияет на точность фиксации остатков.

Пересчёт товаров, сверка с учётными данными

Комиссия в присутствии МОЛ проверяет фактическое наличие ценностей. Данные заносятся в описи или непосредственно в мобильное приложение при автоматизированном учёте. Важный нюанс для отелей – проверка не только наличия, но и состояния имущества (мебели, техники, текстиля), что позволяет планировать ремонты и списание.

Подписание документов, корректировка системы

Все описи подписываются членами комиссии и материально ответственными лицами. Затем данные сверяются с учётными данными в бухгалтерии или ERP-системе. Выявленные расхождения фиксируются, анализируются, на их основе вносятся корректировки в учётные системы, оприходуются излишки или списываются недостачи.

Автоматизация процесса инвентаризации

Ручной пересчёт – главный враг оперативности и точности. Автоматизация сокращает время проверки на 65% и более, минимизирует человеческие ошибки.

Оборудование 

Основной инструмент – терминалы сбора данных (ТСД) или обычные смартфоны/планшеты со специальным ПО. ТСД отличаются прочным корпусом, защищённым от пыли и влаги, длительной работой батареи, встроенным высокоточным сканером штрих- или QR-кодов. Для отеля, где не требуется работа в суровых складских условиях, часто достаточно планшетов со скачиваемым приложением.

Программное обеспечение

Специализированные облачные сервисы позволяют:

• Создать цифровую базу всех активов отеля с привязкой к локациям.
• Сгенерировать и распечатать уникальные QR-коды для каждого предмета.
• Проводить инвентаризацию простым сканированием кодов мобильным устройством.
• Мгновенно видеть расхождения, формировать отчёты.

Готовое решение с минимумом вложений и внедрением за 2-4 часа

Сервис Складолог позволяет автоматизировать учёт запасов в отеле без сложного оборудования: для запуска достаточно установить мобильное приложение на обычный смартфон или планшет. Ключевое преимущество – возможность проводить инвентаризацию, контролировать перемещения белья, косметики, техники по номерам и складам без остановки работы, просто сканируя QR-коды. Загрузка данных и настройка функций занимают всего несколько часов, а для теста программы предусмотрен 14-дневный бесплатный период.

Организуйте циклические и выборочные проверки, настраивайте автоматический контроль остатков, уведомления о пополнении запасов для предотвращения дефицита расходников, интеграцию с популярными системами (1С, МойСклад) для обеспечения актуальности данных.

Особенности инвентаризации в различных сферах

Хотя принципы учёта едины, нюансы в разных отраслях существенны.

На складе

Ключевой объект – товарные остатки (косметика, продукция мини-бара, сувениры, хозяйственные запасы). Процесс часто можно проводить без остановки, используя метод циклических проверок ячеек или используя WMS-систему, которая сама формирует задания на пересчёт определённых позиций. Акцент делается на точном количественном учёте.

В номерах, общественных пространствах

Фокус смещается с количества на качество, комплектацию и локацию. Основная сложность – огромное количество постоянно перемещаемых предметов от постельного белья, мелкой мебели до халата и дизайнерской ручки в номере. Именно эти предметы чаще всего теряются, приходят в негодность или становятся объектом хищения. Поэтому инвентаризация в отеле – это, прежде всего, контроль за движением этих ценностей между номерами, прачечной, складом и обеспечение их немедленного учёта при выезде гостя.

Чек-лист для успешной инвентаризации без остановки работы

1. Внедрите циклический график. Разбейте имущество на группы, проверяйте их по очереди, а не все сразу.
2. Автоматизируйте учёт. Используйте QR-коды и мобильные приложения для мгновенной фиксации наличия предметов в номере после уборки.
3. Проводите выборочные внеплановые проверки. Это дисциплинирует персонал, предотвращает крупные недостачи.
4. Закрепите зоны ответственности. Чёткое разграничение, кто за что отвечает (номерной фонд, ресторан, склад), ускоряет процесс и повышает его качество.
5. Интегрируйте данные. Убедитесь, что система учёта имущества обменивается данными с бухгалтерскими программами, чтобы избежать двойного ввода.

Резюмируем

Инвентаризация без остановки работы – это не миф, а необходимость для современного отеля, который ценит свою репутацию и операционную эффективность. Главный вывод: перестаньте воспринимать этот процесс, как досадную процедуру “раз в год”. Превратите его в непрерывную, встроенную в рабочие процессы практику контроля. Начните с малого: автоматизируйте учёт самого проблемного актива (например, постельного белья или техники в номерах). Оцените эффект в виде сокращения потерь и времени, а затем масштабируйте подход на другие зоны. Это инвестиция, которая окупается сохранённым имуществом, временем персонала и спокойствием гостей, которые даже не заметят, что в отеле идёт серьёзная проверка.

Источники статьи

• QR-Inventory: “Проведение инвентаризации в гостинице”.
• TeamDo: “Кейс: инвентаризация в отеле All Inn”.
• Tu-Don: “Инвентаризация без остановки работы склада”.
• ProfSostav: “Инвентаризация гостиницы”.

Даже в разгар сезона некоторые отели работают в ноль, а другие стабильно получают прибыль в период самого низкого спроса. Секрет здесь не в удачном расположении или невероятной роскоши. Всё дело в системном подходе, который превращает сезонный бизнес в управляемый и предсказуемый. Падение спроса – это не приговор, а плановый этап, к которому можно подготовиться так, чтобы не просто выжить, а продолжить развитие. Давайте разберёмся, как это сделать.

Что такое сезонность в бизнесе?

Это не просто летний всплеск на курортах и спад зимой. Сезонность – это циклические колебания спроса, напрямую связанные с временем года, календарём праздников, климатическими условиями или даже рабочими циклами в регионе. Например, городские отели переживают пик во время деловых мероприятий и конференций осенью и зимой, в то время как их курортные “коллеги” оживают летом. Игнорировать эту цикличность – значит, каждый год терять деньги и упускать возможности. Грамотный же подход позволяет не просто плыть по течению, а управлять волнами спроса, подстраивая под них всю модель работы.

Как понять, что у вас сезонный бизнес?

Если вы задаётесь этим вопросом, скорее всего, ответ уже очевиден. Проверьте себя по простым признакам:

• Ваша выручка и поток клиентов заметно и предсказуемо меняются от месяца к месяцу или от квартала к кварталу.
• Периоды авральной работы всей команды сменяются неделями затишья и простоем ресурсов.
• Планирование закупок становится лотереей: то не хватает самого необходимого, то товары и расходники месяцами пылятся на полках. Типичный пример – учёт расходников в сезонных отелях: летом полотенца, косметика и продукты улетают мгновенно, а зимой их закупка замораживается.

Если хотя бы два пункта вам знакомы, ваш бизнес сезонный. Первый шаг к его контролю – это признание и анализ.

Пик сезона гарантирует высокий спрос?

Казалось бы, парадокс: все номера забронированы, ресторан полон, а чистая прибыль под вопросом. Пиковый период – это не только время высокого дохода, но и период максимальных рисков. Непродуманная работа в пике может привести к серьёзным потерям.

Высокий спрос часто создаёт иллюзию, что можно не следить за мелочами, но именно здесь цена ошибок максимальна. Рост цен на расходные материалы, сверхурочные выплаты персоналу, авральные закупки – всё это “съедает” маржу. Ключевой принцип, как не терять деньги в пике – тотальный контроль. Нельзя допускать, чтобы в погоне за объёмом продаж терялась рентабельность каждого гостя. Нужно уметь увеличивать не только валовую выручку, но и средний чек за счёт грамотных допродаж и упаковки услуг.

Как работать в несезон, чтобы минимизировать потери прибыли?

Стратегия выживания в низкий сезон должна быть заложена в бизнес-модель изначально. Это не набор разовых акций, а продуманный план, который позволяет сгладить финансовые провалы и даже найти новые точки роста.

Заложите в цену сезонные спады

Финансовая “подушка” создаётся в высокий сезон. Часть прибыли, заработанной в пик, должна аккумулироваться для покрытия операционных расходов в тихий период. Это касается не только денежного резерва, но и ценообразования.

Динамическое ценообразование – ваш главный инструмент. В высокий сезон цена справедливо растёт, компенсируя будущий спад. В низкий – стратегически снижается, чтобы обеспечить минимально допустимую загрузку. Главное – не скатываться к демпингу, а использовать скидки и спецпредложения точечно, для привлечения конкретных целевых групп.

Расширьте ассортимент

Если ваш основной товар или услуга невостребованы, значит, нужно предложить гостям что-то другое. Номерной фонд ограничен, а возможности для дополнительных продаж – почти безграничны. Превратите отель в пространство для событий: локацию для тематических ретритов (йога, детокс), гастрономических фестивалей или корпоративных выездов. Гостиничный комплекс с большой территорией может стать идеальной площадкой для событийного туризма, который не зависит от погоды. Для городской гостиницы это могут быть пакеты “работа + отдых” для цифровых кочевников или специальные условия для долгосрочных аренд.

Стимулируйте спрос акциями, скидками, специальными предложениями

Активность в несезон должна быть другой. Вместо широких распродаж создавайте персонализированные предложения для разных сегментов: раннее бронирование со скидкой на следующий сезон, пакеты “Всё включено” для семей в выходные дни, бонусы постоянным клиентам. Эффективно работает коллаборация с локальными бизнесами – экскурсионными бюро, СПА-салонами, ресторанами. Совместное предложение увеличивает ценность для гостя и делит затраты на привлечение.

Используйте время для развития и анализа

Низкий сезон – возможность заняться тем, на что никогда не хватало времени: обучение персонала, обновление интерьеров, ревизия складов, ремонт. Проведите глубокий анализ прошедшего года: какие расходные материалы ушли с наименьшей маржой, какие каналы продаж были самыми эффективными, в какие периоды были самые большие потери. Этот анализ – основа для точного планирования на следующий цикл.

Управленческий учёт для роста прибыли и экономии времени

Именно здесь кроется фундаментальное отличие между бизнесом, который плывёт по течению, и бизнесом, который управляет сезонностью. Учёт в сезонном деле – это навигационная карта, без которой вы будете теряться в океане чисел.

Внедрение профессионального управленческого учёта, например, по стандарту USALI, позволяет чётко разделять затраты (которые возмещаются клиентом) и расходы (внутренние издержки бизнеса). Вы начнёте понимать истинную себестоимость номера, включая все расходники, коммунальные платежи, труд горничных. Такой контроль помогает принимать решения: когда обновлять постельное бельё, как оптимизировать график работы персонала, в какой момент запускать стимулирующую рекламу.

Ключевые показатели (KPI), такие как RevPAR (средний доход с доступного номера) и ADR (средняя цена номера), перестают быть просто цифрами в отчёте, а становятся рычагами управления. Вы видите, что повышение ADR на 10% в высокий сезон даёт больший эффект, чем распродажа всех номеров со скидкой. Система показывает, как каждый рубль, вложенный в дополнительные услуги, возвращается в виде прибыли.

Успешные примеры из практики

Вот 3 кейса, которые показывают, как пересмотр концепции и автоматизация работы отеля решают проблему низкого спроса в несезон.

Событийный кластер вместо пляжного отеля. Курорт, исторически зависящий от летнего пляжного спроса, кардинально обновился. Зимой он превращается в площадку для спортивных сборов, корпоративных тимбилдингов и оздоровительных ретритов. Инвестиции в крытый бассейн, конференц-залы, сотрудничество с тренерами окупились за два межсезонья, превратив самые “тихие” месяцы в стабильно доходные.

Динамическое ценообразование в городской гостинице. Небольшой бутик-отель внедрил систему автоматического управления тарифами, привязанную к календарю городских событий, прогнозу погоды и ценам конкурентов. Алгоритм в режиме реального времени корректирует стоимость номеров, максимизируя выручку. В периоды низкого спроса система точечно предлагает скидки на сайтах бронирования, не уменьшая цену для гостей, бронирующих напрямую. Это позволило увеличить общий доход (Total Revenue) на 15% за год.

Гастрономия как двигатель. Отель в регионе, не самом популярном у туристов, сделал ставку на уникальное гастрономическое предложение. Он нанял известного шефа, запустил ферму по выращиванию локальных продуктов, разработал серию мастер-классов и дегустационных ужинов. Теперь сюда приезжают не для осмотра достопримечательностей, а именно за кулинарным опытом. Это создало круглогодичный поток ценителей, сгладив традиционные сезонные провалы.

Резюмируем

Сезонность – это не проблема, которую нужно пережить, а бизнес-условие, которым можно и нужно управлять. Ключ к успеху лежит в системном подходе, который объединяет 4 компонента: стратегическое финансовое планирование (создание “подушки”), гибкое ценообразование, расширение ассортимента услуг, глубокий управленческий учёт, основанный на реальных данных.

Один рекламный пост или разовая акция не спасут положение. Начинайте строить свою антикризисную систему сегодня: проанализируйте прошлый год, выделите самые затратные и самые прибыльные периоды, начните вести учёт не только денег, но и причин их движения. Только так вы перестанете терять и начнёте зарабатывать в любой период года.

Ваш личный помощник в отеле 

Сервис Складолог автоматизирует контроль запасов без больших вложений и долгого обучения сотрудников. Его ключевые преимущества для отеля:

Контроль расходников. Позволяет отслеживать движение постельного белья, косметики, продуктов, других товаров по номерам, предотвращая потери и неучтённый расход.

Автоматизация закупок. Система уведомляет, когда товар заканчивается, может формировать автозаказ поставщику. Это решает проблему дефицита популярных позиций и переизбытка невостребованных.

Работа в несезон. Помогает быстро и без остановки работы проводить инвентаризации, делать ревизию складов, точно планировать закупки на следующий сезон, эффективно используя время затишья.

Мобильность и скорость. Все операции (приёмка, перемещение, списание) проводятся через мобильное приложение, что ускоряет работу. Внедрение системы занимает 2-4 часа, что удобно для оперативного внедрения в межсезонье.

Фокус на отелях. Сервис подстраивается под специфику гостиничного бизнеса, предлагая только нужные функции.

Источники статьи

• Travelline: “Что делать отелю в несезон, или когда броней стало меньше”.
• Журнал Яндекс Путешествий: “Когда гостей стало меньше, или Чем занять команду отеля в низкий сезон”.
• VC: “Низкий сезон – всем приготовиться! Что делать отелям и базам отдыха после новогоднего подъёма?”.

Во многих отелях эффективность отдела бронирования до сих пор оценивают по самому простому показателю — загрузке номерного фонда. Если номера продаются, значит, всё работает. Это опасное упрощение. Высокая загрузка может быть в удачный сезон. Но отдел бронирования в это время может терять заявки, недозарабатывать на апселлах и снижать лояльность гостей. 

Последствия такой «слепоты» проявляются не сразу. Отель вроде бы заполнен, но средний чек не растёт, прямых бронирований мало, гости уходят к конкурентам после первого визита, а персонал работает в режиме постоянной перегрузки. Чтобы этого избежать, отдел бронирования нужно регулярно проверять. Причем, не интуитивно, а по понятным показателям и процессам. Эта статья — практическое руководство для внутреннего аудита. В нец расскажем, на что именно смотреть, какие вопросы задавать и по каким признакам понять, что отдел работает эффективно или, наоборот, теряет деньги.

Ключевые метрики эффективности: что считать в первую очередь

Эффективность бронирования — это всегда цифры. Не ощущения и интуиция, а измеримые показатели, которые можно отслеживать в динамике. Первый базовый показатель — конверсия обращений в бронирование. Это звонки, письма, заявки с сайта и мессенджеров. Если из 100 обращений бронирование оформляют только 30–40, это повод задуматься. В сильных отделах этот показатель стабильно выше и почти не проваливается в пиковые дни.

Второй важный параметр — доля прямых бронирований. Если основная загрузка идёт через OTA, а прямые обращения не растут, отдел бронирования фактически не выполняет свою функцию продаж, а лишь оформляет входящий поток. Это напрямую влияет на маржинальность бизнеса.

Третий показатель — средний чек бронирования. Он отражает, умеет ли команда продавать не только номер, но и дополнительные опции. Такие как завтраки, апгрейды, ранний заезд, поздний выезд. Если средний чек не отличается от «голого» тарифа, значит, апселлы либо не предлагаются, либо делаются формально.

Также стоит смотреть на скорость реакции. Время ответа на звонок, письмо или сообщение в мессенджере. Даже разница в 5–10 минут может стоить отелю брони, особенно в высококонкурентных городах.

Чек-лист процессов: как организована работа отдела

Даже сильные менеджеры не смогут показать результат, если процессы внутри отдела выстроены хаотично. Первый вопрос для проверки — есть ли понятная структура работы. Кто принимает звонки? Кто отвечает за переписку? Как обрабатываются заявки в часы пик? Есть ли резервный сценарий при перегрузке?

Следующий момент — наличие и актуальность скриптов. Речь не о заученных фразах, а о логике диалога: как выясняются потребности гостя, как презентуется номер, как предлагаются дополнительные услуги, как закрывается бронь. Если каждый менеджер говорит как умеет, качество продаж становится непредсказуемым.

Важно проверить, как фиксируются обращения. Все ли звонки и заявки попадают в систему? Есть ли единая точка учёта или часть коммуникаций «теряется» в личных мессенджерах сотрудников? Потерянная заявка — это прямой упущенный доход, который сложно заметить без аудита.

Анализ коммуникации: как отдел общается с гостями

Цифры важны, но без анализа качества общения они мало что объясняют. Один из самых эффективных инструментов проверки — прослушивание звонков и чтение переписок. Не выборочно, а системно. При анализе стоит обратить внимание не только на вежливость, но и на структуру разговора. Задают ли менеджеры уточняющие вопросы? Понимают ли, зачем гость звонит именно сейчас? Умеют ли переводить разговор из режима справки в режим бронирования?

Частая проблема — излишняя формальность. Менеджер корректен, но не вовлечён. Он отвечает на вопросы, но не ведёт гостя к решению. В результате гость говорит, что подумает и идет смотреть другие варианты. Сильная коммуникация всегда заканчивается конкретным следующим шагом. Это оформление брони, отправка предложения, фиксация контакта.

Инструменты для автоматизации контроля

Без инструментов регулярный контроль быстро превращается в разовую акцию. Минимальный набор для управления эффективностью отдела бронирования включает CRM, колл-трекинг и аналитику переписок. CRM позволяет видеть полный путь заявки: от первого контакта до бронирования или отказа. Это даёт понимание, на каком этапе «сыплется» воронка. Колл-трекинг показывает реальное количество звонков, их длительность и качество обработки. Часто именно здесь вскрывается проблема пропущенных или коротких разговоров.

Чат-боты и автоматические ответы не заменяют менеджеров, но помогают сократить время реакции и не терять обращения в нерабочие часы. Важно, чтобы эти инструменты были встроены в общую систему, а не существовали отдельно.

План действий: как провести проверку без паралича работы

Начинать стоит с простого. Выберите период. Например, одну неделю — и соберите все ключевые данные: количество обращений, бронирований, средний чек, время ответа. Параллельно проведите выборочный анализ звонков и переписок.

Далее сравните фактические показатели с целевыми. Если целей нет — это первый вывод аудита. Без ориентиров невозможно управлять эффективностью. После этого определите 2–3 ключевых точки роста: скорость реакции, апселлы, качество диалога.

Важно не пытаться исправить всё сразу. Эффективнее внедрять изменения поэтапно и отслеживать результат в цифрах. Даже небольшие корректировки в скриптах или распределении нагрузки часто дают заметный рост конверсии.

Заключение: эффективность — это система, а не удача

Эффективность отдела бронирования — это не вопрос везения, сезона или личного обаяния отдельных сотрудников. Это результат выстроенных процессов, прозрачных метрик и регулярного контроля. Заполненность отеля — лишь верхушка айсберга.

Регулярный внутренний аудит позволяет не только находить слабые места, но и системно увеличивать доход без дополнительных затрат на маркетинг. Сделайте проверку работы отдела бронирования не разовой акцией, а регулярной практикой — и эффективность перестанет быть абстрактным понятием, превратившись в управляемый результат.

Текстиль — это одна из немногих составляющих сервиса, с которой гость контактирует буквально телом, а значит, оценивает её не глазами, а ощущениями. Он может не обратить внимания на новый декор в лобби или дизайнерские светильники в коридоре, но то, как ощущается простыня, полотенце или халат, считывается мгновенно. Жёсткая ткань, сероватый оттенок, запах стирки или, наоборот, затхлость — всё это формирует впечатление быстрее любого интерьера. Именно поэтому текстиль работает как немой, но очень честный индикатор качества сервиса.

На практике гости часто формулируют своё мнение не напрямую, а через ощущения. В отзывах появляются фразы вроде «чисто, но бельё уже не новое», «полотенца были жёсткие» или «халат выглядел уставшим». Формально такие замечания могут казаться незначительными, но именно они подтачивают общее восприятие отеля. Даже при хорошем сервисе и удобном расположении такие детали снижают вероятность повторного визита. В одном городском отеле после обновления текстиля количество комментариев о чистоте и комфорте заметно выросло — при том что интерьер и команда не менялись вовсе. Гости просто стали чаще отмечать «ощущение свежести».

Для управляющего в этом месте всегда возникает напряжённый баланс. С одной стороны — санитарные нормы, ожидания гостей и репутация, которая сегодня формируется не только личным опытом, но и публичными отзывами. С другой — расходы на стирку, логистику, хранение и регулярные закупки. Попытка сэкономить за счёт более редкой замены почти всегда приводит к обратному эффекту: текстиль быстрее теряет внешний вид, чаще выходит из строя и становится причиной недовольства гостей.

Практика показывает, что крайности одинаково опасны. Если менять текстиль слишком редко, отель теряет в имидже и лояльности. Если менять хаотично и без системы, растут расходы и списания. Именно поэтому вопрос «как часто менять текстиль» — это не бытовая тема и не задача уровня горничной. Это управленческое решение, которое напрямую влияет на отзывы, повторные визиты гостей и фактический срок службы имущества. Там, где к этому подходят системно, текстиль перестаёт быть проблемой и начинает работать на качество сервиса.

Общие стандарты и факторы, которые определяют частоту замены

В российской практике базовым ориентиром остаются санитарные нормы, согласно которым постельное бельё и полотенца должны меняться при каждом новом заезде и по мере загрязнения во время проживания. Это минимальный стандарт, от которого нельзя отходить.

Однако в реальной работе отеля этого недостаточно. Частота замены текстиля всегда определяется контекстом. Отель с категорией 4–5★ и высокой ценой за номер не может ограничиться формальным соблюдением СанПиН — здесь гости ожидают более частой замены и визуальной безупречности. В мини-отеле или апарт-отеле с длительным проживанием акценты могут быть другими, но и там важно не допускать «уставшего» вида текстиля.

Сильное влияние оказывает сезонность и загрузка. В высокий сезон бельё и полотенца проходят через стирку чаще, изнашиваются быстрее, а значит, требуют более жёсткого контроля. Назначение текстиля тоже играет роль: полотенце для ног и декоративное покрывало живут совершенно разной «жизнью» и не могут обслуживаться по одному принципу.

Практическая таблица-гайд: как выстроить понятный стандарт замены

Ниже приведён ориентировочный график, который используется в большинстве отелей как основа внутреннего регламента. Он не заменяет индивидуальную настройку, но помогает избежать крайностей — как избыточной экономии, так и хаотичной замены.

Важно: если в отеле нет зафиксированного стандарта, замена почти всегда происходит либо слишком редко, либо хаотично — «по жалобам».

Замена — лишь половина задачи: почему уход решает не меньше

Даже при правильной частоте замены текстиль может быстро терять вид, если процессы ухода выстроены неправильно. В реальности именно стирка и сушка чаще всего «убивают» бельё раньше срока.

Слишком высокая температура, агрессивные моющие средства, перегруженные машины, неправильная сортировка приводят к тому, что ткань становится жёсткой, сереет, теряет плотность. В результате отель вынужден списывать текстиль через 6–9 месяцев вместо запланированного срока службы.

Отели, которые выстраивают регламент ухода — с чёткими режимами, сортировкой по типам тканей и контролем хранения, — отмечают, что комплекты служат заметно дольше и дольше сохраняют «отельный» вид. Это напрямую влияет и на впечатление гостя, и на бюджет.

Экономический аспект: почему системность дешевле авралов

Интуитивно кажется, что чем реже менять текстиль, тем меньше расходов. На практике всё наоборот. Когда замена происходит несистемно, текстиль изнашивается неравномерно, часто портится внезапно, а закупки происходят в спешке и по менее выгодным условиям.

Регулярный цикл замены позволяет равномерно распределять нагрузку на комплекты, заранее планировать закупки и избегать ситуаций, когда в высокий сезон внезапно не хватает чистого белья. Кроме того, гости гораздо чувствительнее к качеству текстиля, чем к его «возрасту». Лучше чаще менять и поддерживать стабильный уровень, чем экономить и терять лояльность.

Контроль запасов здесь критичен. Управляющий должен понимать, сколько комплектов находится в номерах, в стирке и в резерве. Без этого текстиль превращается в чёрную дыру расходов.

Итог: текстиль как управляемый процесс, а не расходник

Частота замены текстиля — это далеко не только вопрос санитарных норм и формального соблюдения требований. В реальности это один из ключевых элементов гостевого опыта, который напрямую влияет на общее впечатление от проживания. Гость может не вспомнить, какие шторы были в номере, но он точно запомнит, было ли приятно ложиться в постель, насколько мягким оказалось полотенце и вызывал ли халат ощущение чистоты и уюта. Через эти ощущения формируется доверие к отелю и желание вернуться снова.

С управленческой точки зрения текстиль — это ещё и вопрос долгосрочной экономики. Когда замена и уход за бельём происходят хаотично, отель сталкивается с постоянными авралами: то внезапно не хватает комплектов в высокий сезон, то приходится срочно списывать изношенные позиции и закупать новые по невыгодной цене. При системном подходе ситуация меняется. Чёткие циклы замены, понятные нормы списания и регламент ухода позволяют прогнозировать расходы, равномерно распределять нагрузку на комплекты и продлевать срок их службы без потери качества.

Оптимальный шаг для любого средства размещения — сформировать внутренний стандарт работы с текстилем. Он должен учитывать формат отеля, реальную загрузку, категорию гостей и их ожидания, а также возможности прачечной и склада. Такой стандарт снимает множество операционных вопросов с управляющего и персонала: всем понятно, когда и что менять, как ухаживать и по каким признакам текстиль выводится из оборота. В результате текстиль перестаёт быть «постоянной головной болью» и превращается в управляемый ресурс, который работает на стабильное качество сервиса, положительные отзывы и повторные визиты гостей.

В гостиничном бизнесе налоги напрямую влияют не только на размер чистой прибыли, но и на устойчивость всего проекта. Ошибка в выборе режима налогообложения или формальный подход к учёту часто приводят к ситуации, когда отель вроде бы загружен, деньги «крутятся», но итоговая рентабельность оказывается ниже ожиданий. А в худшем случае — появляются доначисления, штрафы и претензии со стороны налоговой.

Особенность гостиниц в том, что здесь переплетаются проживание, дополнительные услуги, авансы, агентские продажи и сезонность. Универсального решения не существует: то, что подходит одному объекту, может быть опасно для другого. Разберём, какие налоги для гостиницы действительно критичны, чем отличается УСН для отеля от общей системы, и где чаще всего возникают налоговые штрафы.

Упрощённая система налогообложения (УСН) для отеля

УСН остаётся базовым выбором для малого и среднего гостиничного бизнеса. Этот режим снижает административную нагрузку и позволяет владельцу сосредоточиться на операционных задачах, а не на сложной отчётности. Но даже внутри УСН важно сделать правильный выбор объекта налогообложения.

УСН «Доходы» (6%): простота и предсказуемость

При этом варианте налог считается со всей выручки отеля без учёта расходов. Для гостиницы доходом признаются все поступления за проживание и дополнительные услуги, независимо от того, сколько средств ушло на персонал, коммунальные платежи или закупку расходников.

Этот режим часто выбирают небольшие отели и гостевые дома, потому что он прост в администрировании. Владельцу легко прогнозировать налоговую нагрузку и не требуется сложный учёт затрат. Например, если отель за месяц получил 2 млн рублей выручки, налог составит 120 тысяч рублей — и на этом расчёт заканчивается.

Однако простота имеет обратную сторону. Если у отеля высокая себестоимость — много персонала, значительные коммунальные расходы, постоянные закупки белья и косметики — налог платится всё равно с полной суммы дохода. В таких случаях фактическая налоговая нагрузка может оказаться выше, чем кажется на старте.

УСН «Доходы минус расходы» (15%): выгодно, но требует дисциплины

Этот вариант часто выглядит привлекательнее, особенно для отелей с большими постоянными расходами. Налог здесь считается не с оборота, а с прибыли, то есть с разницы между доходами и подтверждёнными затратами.

Для гостиницы это может быть зарплата персонала, страховые взносы, коммунальные услуги, услуги прачечной и клининга, ремонт номеров, закупка расходных материалов, комиссии агрегаторов. При грамотном учёте налоговая нагрузка действительно снижается. Например, при выручке 2 млн рублей и расходах 1,5 млн налог составит всего 75 тысяч рублей.

Но ключевое слово здесь — грамотный. Все расходы должны быть подтверждены документально и соответствовать требованиям налогового законодательства. Если документы оформлены с ошибками или расходы признаны необоснованными, налоговая просто исключит их из расчёта. На практике это часто приводит к доначислениям уже после проверки.

Как понять, какой вариант УСН подходит именно вашему отелю

Основной ориентир — структура расходов. Если они стабильны, высоки и хорошо документируются, вариант «доходы минус расходы» может быть выгоднее. Если расходы сложно подтвердить или они относительно невелики, безопаснее и проще выбирать УСН «доходы». Здесь важно не угадывать, а считать — желательно с бухгалтером, который понимает специфику гостиничного бизнеса.

Общая система налогообложения (ОСНО) и НДС

ОСНО — самый сложный и рискованный режим для отеля, особенно небольшого. Чаще всего гостиницы попадают на него не по собственной воле, а из-за утраты права на УСН.

Когда отель вынужден работать на ОСНО

Переход на общую систему происходит автоматически, если превышены лимиты по доходу или численности персонала, нарушены требования к структуре бизнеса или выбран НДС для работы с определёнными клиентами. Иногда собственники даже не сразу замечают, что потеряли право на УСН, и продолжают работать «по-старому», накапливая будущие проблемы.

НДС в гостиничном бизнесе: где скрыты риски

НДС — один из самых сложных налогов для отелей. Он требует строгого документооборота, корректного выставления счетов и понимания, какие услуги и в каком виде облагаются налогом. Ошибка в формулировке или учёте может привести к серьёзным доначислениям.

Для малого бизнеса НДС часто становится фактором снижения маржинальности. Отель либо повышает цены для гостей, либо фактически платит налог из собственного дохода. При этом отчётность усложняется в разы, а внимание налоговых органов усиливается.

Как избежать штрафов: главные налоговые риски отеля

Переходы между режимами налогообложения

Одна из самых опасных зон — смена налогового режима. Пропущенные сроки уведомлений, ошибки в расчётах в переходный период, неправильное распределение доходов и расходов между периодами часто становятся основанием для штрафов. Особенно это актуально для отелей с сезонным ростом выручки.

Учёт доходов, предоплат и агентских продаж

В гостиничном бизнесе много «подводных камней»: авансы, отмены, возвраты, бронирования через агрегаторы. Типичная ошибка — учитывать доход за вычетом комиссии. С точки зрения налоговой, доходом считается полная стоимость проживания, а комиссия — это расход. Нарушение этого принципа регулярно приводит к доначислениям.

Сроки отчётности и уплаты налогов

Даже правильно рассчитанный налог не спасёт от штрафа, если нарушены сроки сдачи декларации или оплаты. В высокий сезон владельцы часто фокусируются на операционной загрузке и упускают контроль за календарём налоговых обязательств.

Работа с иностранными гостями и агентствами

Валютные платежи, курсовые разницы, агентские договоры с зарубежными платформами — всё это повышает налоговые риски. Ошибки здесь редко бывают умышленными, но почти всегда дорого обходятся бизнесу.

Краткий итог: что важно запомнить владельцу гостиницы

Выбор налогового режима — это не разовое решение «на старте», а элемент финансовой стратегии. УСН для отеля даёт простоту и предсказуемость, но требует правильного выбора объекта налогообложения. НДС в гостиничном бизнесе оправдан далеко не всегда и часто увеличивает нагрузку на малый бизнес.

Главное правило — не ориентироваться на чужой опыт вслепую. Структура доходов, расходы, формат работы с гостями и агентствами — всё это влияет на итог. Консультация с бухгалтером, который понимает именно гостиничную специфику, обходится гораздо дешевле, чем налоговые штрафы и доначисления.

Налоги в гостиничном бизнесе можно держать под контролем — если относиться к ним как к управляемому процессу, а не как к неизбежному злу.

Гостиничный бизнес сегодня всё чаще оказывается между двух крайностей. С одной стороны — технологии, автоматизация, ИИ, обещающие рост доходов и снижение издержек. С другой — страх потерять «человеческое лицо» сервиса, превратить отель в бездушную машину, где гостя обслуживают алгоритмы. Многие управленцы до сих пор воспринимают это как выбор: либо эффективность, либо тепло и забота.

Практика показывает, что сама постановка вопроса ошибочна. Настоящий рост возникает не тогда, когда технологии заменяют людей, а тогда, когда они усиливают их. Кейс сети Миротель — наглядный пример того, как симбиоз ИИ и вовлеченного персонала может одновременно повысить доход, улучшить гостевой опыт и снизить нагрузку на команду.

Вызов: где отель терял деньги до изменений

До внедрения новых подходов «Миротель» жил в логике, знакомой большинству отелей среднего сегмента. Бизнес стабильно зарабатывал на размещении, загрузка в целом держалась, но потенциал каждого заезда использовался лишь частично. Дополнительные услуги существовали, но не работали как система. Поздний выезд, апгрейды номеров, завтраки, трансферы и другие опции продавались нерегулярно и во многом зависели от случайных факторов: настроения сотрудника, загруженности смены или инициативы самого гостя.

На уровне фронт-офиса это выглядело как постоянный цейтнот. Администратор одновременно оформлял заезды и выезды, принимал звонки, отвечал на вопросы гостей, решал текущие проблемы и взаимодействовал с другими службами. В таком режиме даже самый лояльный и опытный сотрудник работает в режиме «потушить пожар», а не в режиме продаж и сервиса. Мысль о том, чтобы вовремя и уместно предложить апселл, просто не успевает возникнуть.

В результате апселлы либо звучали формально, либо не звучали вовсе. Например, поздний выезд могли предложить «для галочки», без объяснения ценности, или вспомнить о нём уже в момент выезда, когда гость спешит и не готов принимать решения. Апгрейды номеров предлагались всем подряд или, наоборот, только самым настойчивым гостям, без понимания, кому это действительно будет интересно.

Отдельной проблемой стала низкая конверсия предложений, когда они всё-таки озвучивались. Сотрудники действовали «вслепую»: не было понимания, какой гость открыт к дополнительным услугам, в какой момент лучше сделать предложение и какова вероятность отклика. В итоге часть гостей воспринимала апселлы как навязчивые и неуместные, особенно если они не попадали в их сценарий проживания. Другая часть, наоборот, вообще не получала релевантных предложений, которые могли бы реально улучшить их опыт и увеличить доход отеля.

Таким образом, отель терял деньги не из-за отсутствия услуг и не из-за плохого сервиса, а из-за несистемной работы с возможностями. Потенциал апселлов был, но он не был встроен в процессы. Без инструментов анализа и поддержки персонала дополнительные продажи оставались случайными, а не управляемыми — и именно в этом месте «Миротель» недополучал значительную часть возможного дохода.

Решение: технологии + люди, а не вместо людей

Ключевым управленческим решением «Миротеля» стал осознанный отказ от идеи тотальной автоматизации общения с гостем. Вместо того чтобы «заменить» персонал чат-ботами и скриптами, команда выбрала другой путь — перераспределить роли и усилить людей с помощью технологий. Это принципиальный момент, который во многом и определил результат.

В основе решения лежали два тесно связанных элемента, которые работали только в связке, а не по отдельности.

Первый элемент — ИИ-инструмент, встроенный в операционные процессы. Он анализировал данные о бронированиях, типах гостей, длительности проживания, сезонности, истории покупок дополнительных услуг и текущей загрузке отеля. На основе этого алгоритм формировал конкретные подсказки: какие опции с наибольшей вероятностью будут востребованы именно этим гостем и именно сейчас. Это могли быть апгрейд номера, ранний заезд, завтрак, продление проживания или дополнительные сервисы.

Важно, что ИИ не пытался «продать всё всем». Напротив, его ценность была в фильтрации. Алгоритм отсекал нерелевантные предложения, снижая риск раздражения гостей и убирая ощущение навязчивости. Для администратора это означало одно: вместо десятков возможных вариантов он видел 1–2 действительно уместных сценария и мог спокойно работать с ними.

Второй элемент — работа с людьми. В «Миротеле» осознанно изменили взгляд на роль фронт-офиса. Администраторов перестали воспринимать как технических исполнителей, чья задача — быстро заселить и оформить выезд. Их начали развивать как персональных консьержей, которые понимают контекст проживания гостя и умеют выстраивать диалог.

Переобучение было направлено не на агрессивные продажи, а на сервисную коммуникацию. Сотрудникам объяснили, зачем они делают предложения, как считывать ситуацию, как говорить о дополнительной услуге через пользу для гостя, а не через цену. Одновременно была пересмотрена система мотивации: доход сотрудника стал зависеть не от количества озвученных апселлов, а от качества взаимодействия и реальных результатов.

В итоге технологии взяли на себя аналитику и рутину, а люди — самое ценное: живое общение, интонацию, эмпатию и чувство меры. Именно этот баланс позволил «Миротелю» избежать эффекта «холодного сервиса» и превратить ИИ не в замену персоналу, а в инструмент, который раскрывает его потенциал и усиливает коммерческий результат.

Механика синергии: как работала связка «ИИ + человек»

Ключевой эффект возник не от самого алгоритма, а от того, как он был встроен в работу. ИИ не общался с гостем напрямую и не заменял сотрудника. Он работал «за кулисами», подсказывая администратору оптимальные сценарии.

Например, система видела, что гость приезжает на одну ночь, бронировал номер стандартной категории и часто выбирает поздний выезд. Вместо абстрактного апселла администратор получал конкретную подсказку: предложить продление номера до вечера с аргументом удобства. Освобождённый от необходимости анализировать данные вручную, сотрудник мог сосредоточиться на тоне, формулировке и моменте предложения.

В другом случае ИИ выявлял гостей, для которых завтрак с высокой вероятностью станет ценным дополнением. Администратор не «продавал услугу», а предлагал комфортное решение: «Если вам удобно, можем добавить завтрак — утром не придётся искать кафе». Именно это сочетание точности алгоритма и человеческого общения дало эффект.

Результаты: цифры, за которыми стоят процессы

Изменения дали измеримый коммерческий результат уже в первые месяцы. Средний чек вырос за счёт апселлов и дополнительных услуг, которые стали предлагаться чаще и точнее. Доход на номер (RevPAR) увеличился без повышения базовых тарифов — за счёт более полного использования потенциала каждого заезда.

Отдельно стоит отметить рост удовлетворённости гостей. В отзывах всё чаще появлялись формулировки про «внимательный персонал» и «удобные предложения», а не про навязчивые продажи. Гости воспринимали рекомендации как заботу, а не как попытку заработать.

Не менее важным оказался эффект внутри команды. Сотрудники фронт-офиса стали зарабатывать больше за счёт прозрачной мотивации, при этом их уровень стресса снизился. ИИ забрал на себя аналитику и рутину, а люди получили более понятную и ценную роль в сервисе.

Выводы для отрасли: дело не в ИИ, а в подходе

Главный урок этого кейса — не в том, что «нужно срочно внедрять ИИ». Ключ в пересмотре процессов и ролей. Технологии становятся рычагом роста только тогда, когда они усиливают сильные стороны людей, а не пытаются их заменить.

Для отелей это означает переход от случайных апселлов к системной работе с дополнительным доходом, от перегруженного персонала — к осознанной роли сервисных экспертов, от шаблонных предложений — к персонализированному гостевому опыту.

ИИ в этой модели — не «робот на ресепшене», а инструмент, который помогает персоналу быть более точным, уверенным и полезным для гостя.

Мягкий шаг дальше

Кейс «Миротеля» показывает: рост дохода часто начинается не с новых тарифов или рекламных бюджетов, а с честного взгляда на процессы. Какие решения у вас принимаются вслепую? Где сотрудники перегружены рутиной вместо работы с гостем? И какую часть этой нагрузки можно снять с помощью данных и технологий? Ответы на эти вопросы — первый шаг к устойчивому росту, в котором выигрывают и бизнес, и люди, и гости.

В большинстве отелей чистота воспринимается как базовый стандарт: номер должен быть убран, ванная — вымыта, полотенца — свежие. И это действительно минимум, без которого гостиница не может существовать. Но именно здесь кроется ловушка. Чисто — не значит хорошо с точки зрения гостя.

Гость оценивает не только результат, но и ощущение от сервиса. Очень часто впечатление портится не из-за грязи, а из-за мелочей, которые остаются «за кадром»: шума в коридоре, неаккуратно переложенных личных вещей, формального отношения к деталям. При этом недовольный гость редко идёт жаловаться на ресепшен. Он просто делает вывод — и больше не возвращается. А иногда ещё и оставляет сдержанный, но холодный отзыв.

Работа горничных почти всегда происходит вне поля зрения руководства и гостей. Именно поэтому здесь возникают самые болезненные точки сбоя. Ниже — пять типичных ошибок в работе службы уборки, которые напрямую влияют на впечатление гостя, репутацию отеля и повторные бронирования.

Ошибка 1. Хаотичная и шумная работа

Даже безупречно убранный номер не спасает впечатление, если весь этаж живёт в режиме постоянного шума и суеты. Для гостя отель — это личное пространство, где он рассчитывает отдохнуть, выспаться или спокойно поработать. Когда же с утра он слышит громкие разговоры персонала, перекатывающиеся по коридору тележки, хлопающие двери и перекрикивания «из номера в номер», ощущение уюта исчезает моментально.

На практике это одна из самых частых причин скрытого недовольства. Гость редко жалуется напрямую, потому что формально ничего «плохого» не произошло: номер чистый, услуга оказана. Но эмоциональное впечатление уже испорчено. В отзывах такие ситуации часто формулируются мягко, но показательно: «в отеле было шумно по утрам» или «ощущение, что персонал работал слишком активно». За этими фразами почти всегда стоит хаотичная работа службы уборки.

Типичный пример из практики — городской отель с хорошей загрузкой в будни. Горничные начинают уборку рано, чтобы «успеть всё». При этом они активно общаются между собой, обсуждают рабочие моменты прямо в коридоре, оставляют тележки у дверей и не контролируют шум. В результате гости, которые работают удалённо или готовятся к выезду, чувствуют себя не в отеле, а в проходном пространстве. Формально стандарт уборки соблюдён, но сервис в отеле воспринимается как неорганизованный.

Проблема здесь не в самих сотрудниках и не в объёме работы, а в отсутствии чётких стандартов поведения в гостевых зонах. Коридор, лифт и зона возле номеров часто не воспринимаются как продолжение номера, хотя для гостя это единое пространство. Если в коридоре шумно и хаотично, ощущение приватности нарушается ещё до того, как человек открыл дверь.

В одном отеле после нескольких однотипных отзывов о шуме провели простой эксперимент: ввели правило «тихого часа» для уборки на жилых этажах и закрепили маршруты передвижения тележек. Никаких дополнительных затрат — только чёткие договорённости и контроль. Количество жалоб на шум снизилось практически до нуля, а общая оценка сервиса выросла.

Шум — это не просто звук. Это сигнал гостю, что он не в фокусе внимания. И если служба housekeeping не воспринимает свою работу как часть общего гостевого опыта, впечатление начинает «сыпаться» ещё до того, как гость оценил номер. Именно поэтому культура тихой, организованной работы — такой же важный стандарт, как чистота и порядок.

Ошибка 2. Безразличие к личным вещам гостя

Личные вещи — самая чувствительная зона для любого человека. И здесь даже небольшая неосторожность воспринимается как вторжение. Разбросанные или переложенные предметы, сдвинутые документы, перемещённые косметички создают у гостя ощущение, что в его пространство «залезли».

В практике отелей часто встречаются ситуации, когда горничная «наводит порядок» по своему усмотрению: аккуратно складывает вещи, перекладывает зарядку, выравнивает предметы на столе. Намерение хорошее, но эффект обратный. Гость возвращается и не может найти то, что оставлял в определённом месте. Это вызывает тревогу и раздражение, даже если формально ничего не пропало.

Профессиональный стандарт уборки — минимальное вмешательство. Всё, что не мешает уборке, должно оставаться там, где гость это оставил. Уважение к личному пространству напрямую влияет на ощущение безопасности и доверия к отелю.

Ошибка 3. Формальность вместо заботы

Одна из самых незаметных, но при этом самых разрушительных ошибок в работе housekeeping — это механическое выполнение чек-листа без внимания к контексту проживания гостя. Формально всё сделано правильно: полы вымыты, мусор вынесен, постель заправлена, полотенца заменены. Но при этом номер остаётся «холодным». Гость не чувствует, что о нём позаботились — он чувствует, что здесь просто отработали процедуру.

На практике такая формальность проявляется в очень мелких, но показательных деталях. Пустой стакан, оставленный на столе, так и остаётся стоять, хотя очевидно, что им пользовались. Подушка, сдвинутая в сторону, остаётся в том же положении, как будто человек в номере был «невидимкой». Провод зарядки лежит спутанным комком, хотя его можно было за секунду аккуратно свернуть. Для горничной это не ошибка — чек-лист выполнен. Для гостя — это чёткий сигнал: «меня здесь не заметили».

В одном отеле среднего сегмента после анализа отзывов выяснилось, что гости часто писали фразы вроде «всё чисто, но без души». При проверке стандартов уборки оказалось, что сотрудники строго следуют инструкциям, но не понимают, зачем они это делают и на что гость действительно обращает внимание. После короткого обучения, где горничным показали типичные «немые сигналы» гостей и объяснили, как на них реагировать, тон отзывов изменился — без увеличения времени уборки или нагрузки на персонал.

Именно в таких деталях рождается разница между «нормально» и «хочется вернуться». В отелях с высоким уровнем повторного бронирования забота проявляется не в дорогих жестах, а в внимательности. Считать контекст — значит заметить, что гость пил чай, работал за столом, отдыхал у окна, и аккуратно привести пространство в состояние «как будто здесь было удобно».

Забота — это не дополнительная работа и не выход за рамки стандарта. Это умение видеть за номером человека. Там, где housekeeping ограничивается формальностью, сервис становится обезличенным и легко забываемым. Там, где есть внимание к мелочам, гость чувствует себя желанным — и именно это формирует лояльность.

Ошибка 4. Экономия на мелочах

Экономия в housekeeping чаще всего незаметна на бумаге, но очень заметна в реальности. Непополненный мини-бар, пустая чайная станция, один пакетик геля вместо двух, застиранные салфетки или полотенца с потерянной мягкостью — всё это гость видит сразу.

Особенно болезненно такие мелочи воспринимаются в отелях среднего и выше сегмента. Гость ожидает определённого уровня заботы, а получает ощущение «на нас сэкономили». При этом стоимость этих мелочей несопоставима с ущербом для впечатления гостя и вероятности повторного визита.

Важно понимать: впечатление гостя складывается не из больших инвестиций, а из регулярных мелких решений. Экономия на расходниках почти никогда не окупается в долгую.

Ошибка 5. Игнорирование «немой» обратной связи

Горничная — это первый человек, который видит номер таким, каким он стал после проживания гостя. И именно здесь возникает огромный управленческий ресурс, который часто теряется.

Перегоревшая лампочка, плохой слив, треснувшая плитка, забытая вещь, подозрительный запах — всё это можно обнаружить на этапе уборки. Но если информация не передаётся дальше, проблема переходит к следующему гостю.

На практике именно такие «мелкие» недочёты чаще всего всплывают в отзывах: «вроде всё нормально, но лампа не работала», «вода плохо уходила», «нашёл чужую вещь». Эти комментарии выглядят безобидно, но постепенно разрушают образ отеля как внимательного и управляемого.

Эффективное управление housekeeping невозможно без чёткой коммуникации с ресепшеном и технической службой. Горничная должна быть не просто исполнителем, а частью системы обратной связи.

Итог: где на самом деле формируется впечатление гостя

Эти ошибки редко попадают в отчёты и почти никогда не видны на фотографиях. Но именно они сводят на нет инвестиции в ремонт, дизайн и маркетинг. Гость может простить скромный номер, но плохо прощает ощущение безразличия.

Горничная — это «невидимый» амбассадор отеля. Её работа напрямую влияет на качество обслуживания, лояльность и повторное бронирование. Управление housekeeping — это не только про стандарты уборки, но и про культуру сервиса, внимание к деталям и уважение к гостю.

Если вы хотите улучшить впечатление гостя, начните не с новых инвестиций, а с пересмотра стандартов работы службы уборки и обучения персонала не только технике, но и soft skills. Именно здесь часто скрыт самый быстрый и недооценённый рост качества сервиса.

У большинства отелей сегодня есть карточка на Яндекс.Картах и Google Maps. Она создавалась автоматически или «на всякий случай»: указали адрес, добавили телефон, загрузили пару фотографий. Формально отель присутствует на картах — а значит, кажется, что задача выполнена. Но дальше начинаются вопросы: почему звонков почти нет, почему гости всё равно уходят на агрегаторы, почему карточка есть, а бронирований с неё — единицы.

Дело в том, что карты — это не справочник, а точка принятия решения. Человек заходит туда не «посмотреть», а выбрать, где он остановится прямо сейчас. Он уже тёплый, он уже в контексте поездки. И карточка отеля в этот момент — полноценная витрина. Если она выглядит пусто, неактуально или неудобно, гость просто пролистывает дальше. Без звонка. Без клика. Без второго шанса.

Именно поэтому карточка отеля на картах может быть либо мёртвым активом, либо стабильным генератором бронирований — в зависимости от того, как с ней работают.

Почему карточка становится «пустышкой», даже если отель хороший

На практике большинство проблем не связаны с самим отелем. Номера могут быть чистыми, сервис — достойным, персонал — приветливым. Но карточка этого не показывает.

Чаще всего гость видит тёмные или устаревшие фотографии, по которым сложно понять, как выглядит номер сейчас. Описание либо отсутствует, либо состоит из общих фраз, которые не дают никакой опоры для выбора. Поле «Удобства» заполнено частично, из-за чего отель просто не попадает в фильтры поиска. Отзывы есть, но последний — полугодовой давности, и на него никто не ответил.

Отдельная боль — контакты. Телефон указан, но по нему сложно дозвониться. Ссылка на сайт ведёт на главную страницу без кнопки онлайн-бронирования или вообще не открывается с телефона. Для гостя это выглядит как сигнал: «здесь будет сложно». И он уходит туда, где проще.

Шаг 1. Конкурентный анализ: увидеть реальную планку рынка

Первое, что стоит сделать, — перестать смотреть на свою карточку в вакууме. Откройте карты так, как это делает гость. Введите запросы без названия отеля: «отель рядом», «гостиница центр», «отель у вокзала». Посмотрите, какие карточки показываются первыми и почему.

Обратите внимание не только на рейтинг, но и на подачу. Сколько фотографий, какие именно, есть ли видео, насколько живо выглядит карточка. Часто оказывается, что лидируют не самые дорогие и не самые крупные отели, а те, кто просто лучше оформлен. Это важный сдвиг в мышлении: выигрывает не тот, кто «лучше в реальности», а тот, кто лучше понятен онлайн.

Шаг 2. Визуал: как гость принимает решение за 5 секунд

В картах решение принимается очень быстро. Гость листает варианты и буквально за несколько секунд решает, стоит ли открывать карточку глубже или идти дальше. В этот момент фотографии работают сильнее любого текста. Если визуал не вызывает доверия или кажется устаревшим, человек даже не начинает читать описание — он просто закрывает карточку.

На практике это выглядит так. Гость ищет отель рядом с вокзалом. В выдаче он видит несколько вариантов с похожими ценами и рейтингами. Один отель показывает тёмные фото с жёлтым светом и пустыми ракурсами, другой — светлые, понятные снимки номера, ванной и входа. Даже не осознавая этого, человек почти всегда кликает на второй вариант. Не потому, что он объективно лучше, а потому что понятнее и спокойнее визуально.

Хорошая карточка выстроена как маршрут. Гость должен сразу понять, куда он приедет и что его ждёт. Обычно это начинается с общего вида номера, затем — ванная комната, фасад здания и вход, зона завтрака или общие пространства, если они есть. Такие фотографии снимают главный страх — «а вдруг в реальности будет хуже, чем на картинке». Именно поэтому слишком глянцевые, вылизанные изображения из стоков часто работают против отеля. Они выглядят красиво, но неубедительно. Гость начинает сомневаться: совпадёт ли это с реальностью или нет.

В одном городском отеле после простой замены фотографий — без ремонта и редизайна — количество переходов к контактам заметно выросло. Старые фото были сделаны на телефон, вечером, с искажёнными цветами. Новые — при дневном свете, с теми же номерами, но честно и аккуратно показанными. Отель не стал «лучше», но стал понятнее. Для гостя этого оказалось достаточно, чтобы выбрать именно его.

Отдельного внимания заслуживает видео. Даже короткий ролик на 20–30 секунд даёт эффект присутствия. Когда гость видит, как выглядит номер «в движении», как открывается дверь, как расположено пространство, уровень доверия резко растёт. В практике отелей карточки с видео дольше удерживают внимание и чаще приводят к нажатию на телефон или сайт. Видео не должно быть профессиональным фильмом — важно, чтобы оно было живым и актуальным.

Визуал в карточке — это не про эстетику ради эстетики. Это про снижение тревоги и быструю ориентацию. Чем быстрее гость понимает, что его ждёт, тем выше шанс, что он перейдёт к следующему шагу — бронированию.

Шаг 3. Текст, который говорит с гостем на одном языке

Текст в карточке отеля на картах часто недооценивают. Его либо заполняют формально, либо оставляют общие фразы, которые звучат красиво, но ничего не объясняют. Между тем именно описание помогает гостю быстро понять: подходит ли ему этот вариант или нет. И здесь ключевой момент — говорить не языком бизнеса, а языком поиска гостей.

Владельцу хочется написать про «качественный сервис», «индивидуальный подход» и «уютную атмосферу». Для гостя это пустые слова, потому что так пишут почти все. Человек приходит на карты с конкретной задачей. Ему нужно переночевать между поездами, остановиться на пару ночей в командировке, приехать с ребёнком или выбрать удобное место для короткого отдыха. Он ищет не обещания, а ответы на свои практические вопросы.

На практике хорошо работают описания, которые сразу обозначают сценарии. Например, в одном отеле рядом с трассой в тексте прямо указали, что туда удобно заехать ночью, есть парковка и круглосуточный ресепшен. Ничего сложного — просто проговорили очевидное. После этого карточка стала чаще появляться в поиске, а звонки с карт заметно выросли. Гости просто начали понимать, что этот отель решает их задачу.

Раздел «Удобства» играет не меньшую роль, чем основной текст. Для гостей это быстрый способ отсеять неподходящие варианты, а для карт — ключевой инструмент фильтрации. Если у отеля есть завтрак, парковка, Wi-Fi или кондиционер, но эти пункты не отмечены, система их «не видит». В результате карточка не показывается тем, кто ищет именно такие условия.

В одном бутик-отеле долго не понимали, почему их не находят семьи с детьми, хотя номера подходили идеально. Проблема оказалась простой: не были отмечены базовые удобства, которые гости выбирали в фильтрах. После заполнения этих полей карточка начала появляться в релевантных запросах, без дополнительных затрат на рекламу.

Хороший текст в карточке — это не длинный рассказ, а чёткая навигация для гостя. Он должен за несколько секунд понять, где находится отель, для кого он подходит и какие задачи закрывает. Когда описание и удобства говорят с гостем на одном языке, карточка начинает работать как инструмент продаж, а не просто справка на карте.

Шаг 4. Репутация как часть продаж, а не формальность

Отзывы — это второй по значимости фактор после фотографий. Гость читает их не подряд, а выборочно, обращая внимание на свежесть и реакцию отеля.

Когда отзывы старые и без ответов, создаётся ощущение заброшенности. Даже при высоком рейтинге это снижает доверие. Напротив, простые, спокойные ответы от имени отеля показывают, что здесь слышат гостей и готовы к диалогу.

Негативные отзывы пугают не сами по себе, а отсутствием реакции. Практика показывает: грамотный ответ на негатив может сыграть в плюс сильнее, чем идеальная оценка без комментариев.

Шаг 5. Призыв к действию: путь гостя должен быть коротким

Карточка может быть красивой и убедительной, но не давать результата, если гость не понимает, что делать дальше. Это один из самых недооценённых моментов.

Ссылка на сайт должна вести сразу к бронированию, а не на главную страницу. Телефон должен быть доступен и реально отвечать. Если гость делает лишний шаг — он часто просто передумывает. Карты хороши тем, что работают в момент решения. Ваша задача — не упустить этот момент.

Дополнительные возможности для усиления эффекта

Когда базовая часть карточки настроена, можно подключать дополнительные инструменты. Платное продвижение помогает выйти выше конкурентов в нужной зоне. Акции в профиле дают дополнительный повод выбрать именно вас. Раздел «Что нового» показывает, что отель живой, развивается и не заброшен.

Эти инструменты не обязательны, но при хорошем фундаменте они усиливают эффект в разы.

Как быстро проверить свою карточку без сложной аналитики

Посмотрите на неё как гость. Понятно ли за 10 секунд, где вы находитесь, для кого вы подходите и как с вами связаться? Видно ли, что отель живой и актуальный? Если возникают сомнения хотя бы по одному пункту, карточка уже теряет часть бронирований.

Итог: бесплатный инструмент, который часто недооценивают

Карточка отеля на картах — один из самых доступных и недооценённых каналов привлечения гостей. Она работает в момент максимального намерения и при этом не требует постоянных рекламных бюджетов.

Потратьте пару часов на аудит и улучшение. Начните с простого: обновите фото, допишите описание, проверьте контакты. Очень часто именно эти шаги превращают карточку из «просто присутствия» в стабильный генератор бронирований, который работает каждый день.

Для многих сотрудников слово «планёрка» звучит как предупреждение. Люди собираются, заранее зная сценарий: длинная речь руководителя, отчёты о том, что не сделано, разбор вчерашних проблем и ощущение, что время потрачено, а сил стало меньше. После такой встречи команда расходится не с ясностью и азартом, а с усталостью и лёгким раздражением.

Парадокс в том, что планёрка изначально задумывалась как инструмент настройки. Она должна помогать команде собраться, сфокусироваться и почувствовать общий ритм. Вопрос не в самом формате, а в том, как именно он используется. Планёрка действительно может быть короткой, живой и заряжающей — если перестать относиться к ней как к контролю и начать использовать как точку старта дня.

Ключевой сдвиг в мышлении: не отчёт о прошлом, а настройка на будущее

Главная ошибка большинства планёрок — фокус назад. Что не сделали, где ошиблись, кто не успел. Это полезно для разбора, но плохо работает в начале дня. Утро — момент, когда команда только входит в рабочий режим, и прошлые провалы здесь скорее демотивируют, чем помогают.

Воодушевляющая планёрка всегда смотрит вперёд. Её задача — ответить на три простых вопроса: на чём мы сегодня сосредотачиваемся, зачем это важно и как мы поддержим друг друга. Когда команда понимает смысл и приоритет, у людей появляется внутренний импульс действовать, а не просто «отбывать задачи».

Важно принять простую мысль: планёрка — это не место для детального разбора проблем. Для этого существуют отдельные встречи. Планёрка — это настройка, как у оркестра перед выступлением.

Готовимся к планёрке: правила игры, без которых она не сработает

Даже самая хорошая структура не спасёт, если нет базовых правил. Воодушевляющая планёрка почти всегда короткая. Оптимальная длительность — 10–15 минут. Если встреча растягивается, энергия рассеивается, внимание падает, и эффект пропадает.

Важно и место. Планёрка не должна быть «между делом» или в коридоре. Даже если команда собирается стоя, это должно быть осознанное пространство для общего старта. Не менее важно обязательное участие ключевых людей. Когда руководитель опаздывает или отвлекается на телефон, команда мгновенно считывает: встреча не так уж важна.

Ещё одно правило — регулярность. Лучше коротко, но каждый день, чем долго и раз в неделю. Ритм создаёт ощущение стабильности и предсказуемости, а это напрямую влияет на вовлечённость.

Структура воодушевляющей планёрки: коротко, но с эффектом

Старт на позитиве: задать тон с первых минут

Первые 1–2 минуты задают настроение всей встрече. Если начать с упрёков или сухого перечисления задач, команда сразу уходит в защиту. Гораздо эффективнее начать с маленького позитивного якоря.

Это может быть вопрос «какая маленькая победа была вчера?» или короткая личная благодарность конкретному человеку. Например: «Вчера клиент был очень доволен тем, как ты решил его вопрос — спасибо». Такие фразы не льстят, а фиксируют ценность вклада и создают ощущение движения вперёд.

Пример фразы для начала:
«Прежде чем идти в задачи, хочу отметить один момент, который вчера сработал особенно хорошо».

Фокус на главном: меньше задач — больше ясности

Одна из причин, почему планёрки утомляют, — попытка обсудить всё сразу. Десять задач, пять проектов, куча деталей. В итоге люди выходят с ощущением перегруза и не понимают, за что хвататься.

Воодушевляющая планёрка держит фокус на одном-двух ключевых приоритетах дня. Не «всё, что нужно сделать», а что сегодня действительно важно. Когда приоритет ясен, снижается тревожность и появляется ощущение управляемости.

Хорошо работают формулировки вроде:
«Если сегодня мы сделаем вот это — день можно считать успешным».

Барьеры и помощь: показать, что команда не одна

Этот блок занимает всего пару минут, но сильно влияет на атмосферу. Вместо привычного «есть вопросы?» полезнее задать другой вопрос: «Что сегодня может вам помешать?» или «Где вам может понадобиться моя помощь?».

Важно не превращать этот момент в длинные обсуждения. Задача — выявить потенциальные стопоры и показать готовность поддержать. Иногда достаточно того, что человек проговорил проблему вслух, чтобы она перестала давить.

Пример фразы руководителя:
«Если где-то упираетесь — скажите сразу, будем снимать барьеры по ходу дня».

Завершение с фокусом на команде: усилить чувство плеча

Последняя минута планёрки часто недооценивается. А именно она формирует эмоциональный «хвост» встречи. Хорошо работает короткий вопрос про команду, а не про задачи.

Например: «Чью работу сегодня особенно важно поддержать?» или «Кто сегодня берёт на себя сложный участок?». Это переключает внимание с индивидуальных задач на общее дело и усиливает ощущение команды.

Пример фразы для завершения:
«Давайте сегодня особенно поддержим друг друга — это сильно ускоряет результат».

Чего стоит избегать, если вы хотите сохранить энергию команды

Даже хорошая идея планёрки легко «ломается» на практике из-за привычных управленческих ошибок. Чаще всего они возникают не из злого умысла, а из желания «как лучше»: всё проговорить, всё проконтролировать, всё сразу исправить. В результате встреча теряет энергию и превращается в рутину.

Первая и самая распространённая ошибка — длинный монолог руководителя. Типичная ситуация: планёрка начинается бодро, но через пару минут руководитель уходит в рассуждения, контекст, объяснение причин и предыстории. Команда перестаёт быть участником и превращается в аудиторию. В одном отделе продаж после таких планёрок сотрудники честно признавались: «Мы просто ждём, когда это закончится, и идём работать». Формально встреча была, по факту — эффекта ноль. Если вам ловите себя на том, что говорите больше половины времени, — это тревожный сигнал.

Вторая ошибка — разбор провалов и поиск виноватых в начале дня. Представьте утро: люди ещё не включились, впереди напряжённый график, и тут начинается обсуждение вчерашней ошибки с деталями и эмоциями. Даже если разговор корректный, настроение у команды резко падает. В одной компании после таких «утренних разборов» сотрудники начали опаздывать на планёрки — не из лени, а из внутреннего сопротивления. Гораздо эффективнее выносить такие разговоры в отдельный слот, где есть время и спокойствие.

Третья ошибка — углубление в детали и попытка решить всё прямо на планёрке. Кто-то поднимает вопрос, и встреча мгновенно превращается в рабочую сессию на 20 минут. Остальные в этот момент теряют фокус и выпадают из процесса. Хорошая практика — жёстко, но спокойно останавливать такие моменты фразой: «Это важный вопрос, давай обсудим его отдельно после планёрки». Так вы сохраняете энергию группы и уважаете время всех участников.

И ещё одна, менее очевидная ошибка — формальный тон. Когда планёрка звучит как зачитанный отчёт или приказ, она перестаёт выполнять свою главную функцию — настройку. Даже простая живая интонация и короткие вопросы команде меняют восприятие встречи с «обязанности» на «точку старта».

Итог: планёрка как инвестиция в энергию и результат

Воодушевляющая планёрка — это не магия и не мотивационная речь. Это управленческий инструмент, который при правильном использовании даёт ощутимый эффект уже через несколько дней. Команда начинает яснее понимать приоритеты, быстрее включаться в работу и чувствовать, что она не одна с задачами.

Из практики: в одной сервисной компании руководитель заменил 30-минутную утреннюю встречу на 12-минутную планёрку по описанной структуре. Без новых KPI, без давления. Через две недели он заметил, что сотрудники стали чаще сами поднимать вопросы заранее, а не «когда уже всё горит». Уровень напряжения в команде снизился, а скорость реакции выросла. Всё — за счёт регулярной настройки и ощущения поддержки.

Важно понимать: планёрка — это не про контроль выполнения, а про создание общего поля внимания. Когда люди понимают, куда они идут сегодня и что от них действительно важно, мотивация появляется сама. Не потому что их «вдохновили словами», а потому что стало понятно и безопасно действовать.

Не стоит пытаться внедрить всё сразу. Начните с одного изменения: сократите длительность, добавьте позитивный старт или задайте вопрос про барьеры. Посмотрите на реакцию команды. Планёрка — живой формат, и его можно настраивать так же, как любой рабочий процесс.

Если воспринимать планёрку как ежедневную инвестицию в энергию команды, а не как обязательную формальность, она перестаёт забирать силы и начинает их возвращать. И именно в этом её главная ценность для руководителя.

Документы в отеле — это не архив «на случай проверки» и не задача бухгалтера «где-то там». Это рабочий инструмент управляющего, который напрямую влияет на безопасность гостей, юридическую защищенность бизнеса и устойчивость операционных процессов. Когда документы в порядке, отель работает спокойно: без штрафов, конфликтов и срочных «пожаров».

На практике проблемы почти всегда возникают в мелочах. Документ вроде бы есть, но устарел. Инструкция существует, но никто не знает, где она лежит. Приказ подписан, но ответственный сотрудник о нём не в курсе. В обычный день это незаметно, но при проверке, жалобе гостя или инциденте именно такие пробелы становятся критичными.

Этот чек-лист помогает управляющему взглянуть на документацию системно и проверить не только наличие бумаг, но и их готовность к реальной работе.

1. Учредительные и регистрационные документы

Этот блок подтверждает сам факт существования отеля как легального бизнеса. Именно с него начинается любая проверка, открытие счетов, взаимодействие с банками, партнёрами и государственными органами.

В отеле обязательно должны быть собраны и доступны базовые учредительные документы: регистрация юридического лица или ИП, ИНН, устав (если это ООО), актуальная выписка из ЕГРЮЛ или ЕГРИП, а также документы, подтверждающие полномочия руководителя. Отдельное внимание стоит уделить правам на помещение — будь то собственность или договор аренды. Проверяющие всегда смотрят на соответствие вида деятельности и объекта размещения.

Важно не просто наличие этих документов, а их доступность. Управляющий должен знать, где они хранятся, и иметь возможность оперативно их предоставить, а не искать через третьих лиц.

2. Разрешительная и отчетная документация

Этот раздел чаще всего вызывает стресс, потому что напрямую связан с контролирующими органами. Однако при системном подходе он становится предсказуемым и управляемым.

Отель взаимодействует с несколькими ключевыми структурами: Роспотребнадзор, МЧС, Роскомнадзор, а также миграционными органами МВД при работе с иностранными гостями. Для каждого направления существует свой обязательный минимум документов.

Сюда относятся уведомление о начале деятельности, программа производственного контроля, договоры на вывоз отходов и санитарную обработку, документы по обработке персональных данных, а также подтверждение соблюдения миграционного законодательства. Проблемы возникают, когда документы есть формально, но не обновляются или не соответствуют реальной деятельности отеля.

Для управляющего важно понимать: этот блок — не про «один раз оформить», а про регулярное поддержание в актуальном состоянии.

3. Документы на персонал (кадровые)

Кадровая документация — одна из самых чувствительных зон для любого объекта размещения. Именно здесь чаще всего возникают штрафы, предписания и трудовые споры.

Даже небольшой отель обязан иметь оформленные трудовые договоры со всеми сотрудниками, приказы о приеме и увольнении, должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Отдельное внимание уделяется графикам работы и учету рабочего времени, особенно при сменном графике, характерном для гостиниц.

Кроме того, обязательны документы по охране труда и технике безопасности, а также журналы инструктажей. Для управляющего принципиально важно не просто хранить эти бумаги, а быть уверенным, что сотрудники действительно ознакомлены с ними и понимают свои обязанности. Подпись в документе должна отражать реальное знание, а не формальность.

4. Договорная документация с гостями и контрагентами

Этот блок напрямую защищает отель в конфликтных и спорных ситуациях. Именно договоры и правила проживания становятся основным аргументом, когда возникают претензии со стороны гостей или партнёров.

В отеле должны быть утвержденные правила проживания, договор оферты или договор на оказание гостиничных услуг, а также корректно оформленные согласия на обработку персональных данных. Эти документы должны быть доступны гостям и соответствовать фактическим условиям проживания.

Отдельного внимания требуют договоры с подрядчиками и агентами: каналами продаж, сервисами бронирования, клинингом, прачечными, поставщиками. Управляющему важно понимать, какие обязательства взял на себя отель и какие риски он несет по каждому договору.

5. Внутренние регламенты и инструкции

Этот раздел редко проверяют напрямую, но именно он отличает управляемый отель от «ручного режима». Внутренние регламенты превращают сервис в систему, а не в набор привычек конкретных сотрудников.

К таким документам относятся стандарты работы ресепшена, инструкции для хаускипинга, регламенты работы с жалобами, правила взаимодействия между сменами, порядок действий в нестандартных ситуациях. Без них качество сервиса неизбежно начинает «плавать», особенно при текучке персонала.

Для управляющего это инструмент контроля и обучения. Хорошо прописанные инструкции экономят время, снижают количество ошибок и упрощают ввод новых сотрудников.

6. Журналы учета и оперативная документация

Журналы — это отражение повседневной жизни отеля. Именно они показывают, что процессы не просто описаны, но реально выполняются.

Сюда относятся журналы регистрации гостей, передачи смен, инструктажей, уборки, учета огнетушителей и обращений гостей. Проблема большинства отелей в том, что журналы ведутся нерегулярно или «задним числом», что сразу видно при проверке.

Для управляющего важно выстроить культуру ведения журналов как части работы, а не как дополнительной нагрузки. Тогда этот блок перестает быть источником риска и превращается в инструмент контроля.

7. Документы по безопасности и ГОиЧС

Этот раздел — зона повышенной ответственности управляющего. В случае инцидентов именно документы по безопасности проверяются в первую очередь, и их отсутствие может иметь серьезные последствия.

В отеле должны быть утвержденные планы эвакуации, приказы о назначении ответственных за пожарную безопасность, инструкции по действиям персонала при чрезвычайных ситуациях, а также документы, подтверждающие исправность систем сигнализации и обучение сотрудников.

Здесь важно не ограничиваться формальным наличием. Персонал должен знать, где находятся инструкции и что делать в реальной ситуации, а не только подписывать журналы.

Итог: документы должны быть живой системой

Порядок в документации — это не разовая задача, а постоянный процесс. Документы должны быть актуальными, систематизированными и доступными тем, кто за них отвечает. Оптимальный вариант — сочетание физической папки и электронной базы с понятной структурой.

Регулярный внутренний аудит позволяет выявлять пробелы заранее, а не в момент проверки или кризиса. Такой подход экономит время управляющего, снижает риски и делает работу отеля устойчивой.

Что сделать прямо сейчас

Запланируйте проверку документации по этому чек-листу в ближайшую неделю. Пройдитесь по каждому разделу, отметьте, что есть в порядке, что требует обновления, а что отсутствует. Даже один такой аудит в год заметно повышает управляемость отеля и снижает количество неприятных сюрпризов.